文丨霍超

抽烟 烫头 喝可乐

人人湘&香橙互动

2015年9月，人人湘创始人刘正和时任雕爷牛腩COO的穆剑第一次见面。

当时资本的寒冬并没吹灭两人创业的春风。人人湘不久前获得2700万A轮融资，而雕爷牛腩则成为京东众筹餐厅的第一个新「东家」。

同走在互联网餐饮行业的创业路上，不同的是刘正曾在中国电信、东方信联、爱国者电子分管HR相关工作，是一个地地道道的互联网人，之前的创业经历也一直围绕在互联网的圈子里；而穆剑则曾在百胜集团（肯德基和小肥羊两家公司）担任高管，在传统快餐行业沉浸十余年，加入雕爷牛腩后开始探索互联网和传统餐饮融合。

俩人一见如故，相谈甚欢。

人人湘是以「正宗湖南米粉」为目标所打造互联网餐厅，在寒冬期融资之后，今年四月打造的第一家「未来餐厅」引来无数圈内人的注目和媒体的曝光。但刘正更大的夙愿是为餐饮行业打造「四无」（无厨师、无收营员、无传菜员、无服务员）概念的智能餐饮系统。为此香橙系统是在刘正在创立人人湘的同时香橙互动就已经被提上议程。

隔行如隔山，初入餐饮行业的刘正也栽过不少跟头（供应链难以把控，店面选址失误等等），虽说经过一年多的摸索两间店面逐渐有了起色，但在迅速复制和扩张时，还需要一个资深业内人士的帮忙。  

无疑穆剑就是最好的选择，但那时他还在雕爷牛腩，时机并不成熟。

直到今年三月份的一天，刘正偶然间在朋友圈里发现穆剑去了深圳，一打听才得知穆剑已经离开雕爷牛腩，加入了深圳一家酒店。刘正开始试着拉他入伙。

「我们之前的团队开3、4个店可以，但是并不具备开10个、50个、100个店的能力，但是穆剑有。」刘正告诉《接招》（微信公众号：itakethat）。

刘正将想法告诉穆剑，穆剑毅然决然辞去深圳的工作，加入了人人湘担任CEO。与此同时，刘正决定将香橙互动和人人湘分拆，并将人人湘的绝大多数个人股份赠送给穆剑。而自己则把主要精力放在了更擅长的智能餐厅整体解决方案上。

此时人人湘Ａ轮融资已达到２７００万，估值已经上亿。刘正的这种做法需要巨大的胸襟和格局。

「只有在自己擅长的领域里，我觉得才有可能做成一个更大的事情；如果人人湘和香橙同步发展，则有可能能成为两个更大的事情。」刘正自信满满。

「空降」人人湘几个月之后，穆剑似乎也找到了一套方法论。「对人人湘来说，首先是回归餐馆本位，把餐品放在首要位置，提升餐品口味和顾客用餐体验。」

人人湘（酒仙桥店）目前店面面积在100平米，和传统店面需要十五六人不同，整间店面只有9个人。节省人员，提高效率，为中式快餐插上互联网的翅膀，复制到全世界是刘正和穆剑的夙愿，而人人湘则是他们开启征程的第一部大戏。

人人湘三元桥店「未来餐厅」

Q刘总为什么邀请穆总加入人人湘？穆总为什么接受邀请?

刘：一直以来，我就没把自己定位成一个餐饮人，对于传统餐饮管理，我欠缺的很多。所以在踏上餐饮创业的这条路时，我们踩了不少坑。但是要想将人人湘做大，做成规模化，需要一位真正对餐饮行业很熟悉的人，穆剑做过传统餐饮，也做过餐饮互联网化的探索，非常适合管理人人湘。

穆：首先互联网近几年对餐饮行业的冲击是非常大的。所有的餐饮人开始变得开放，我觉得这是一件好事，也是未来的一个趋势。当时从雕爷牛腩离开之后加入了一家传统酒店餐饮部门，但是内心对餐饮行业互联网化还是很向往的。

和刘正认识是在去年冬天，平时我们之间经常是在微信互动，他比较爱思考，并且他的很多想法和我不谋而合。他做人的风格也是非常实在，我是比较欣赏他这个人的。从而也喜欢这个企业和他的产品。

Q人人湘在探索过程中经历了哪几个阶段？

刘：阶段一、「做一碗湖南米粉」，我们把所有的重点都放在开店这个事情上，在开店的过程中做好的产品。我们所说的好的产品是两块：一是线下的餐饮，好的食物，二是互联网跟餐饮相结合的相应的互联网产品。

阶段二、「开一家三无餐厅」，第一阶段有了很好的餐饮产品和一些互联网产品之后，我们就在想，如何将互联网跟餐厅做一些融合。所以我们就通过互联网菜单把餐厅服务中的点餐去掉了，通过互联网支付把餐厅的收银去掉了。通过互联网的大数据和进销存管理我们逐步把采购去掉。

阶段三、我们想做一场「餐饮革命」。在过去这两年到三年时间里面，我们自己也陆续开了一些门店，也踩了很多坑，获得了不少经验和教训。我认为现在确实可能是时机，我们自己在人人湘身上摸索、打磨出的这套互联网产品，推广到餐饮行业中，让更多的跟我们品类匹配的同行使用，让他们把他们的精力放在餐饮的产品本身、品牌运营本身和门店管理本身。其他的事情，我觉得交给香橙智能餐厅系统去做就可以了。 

Q加入人人湘几个月中做了哪些工作？

穆：一是熟悉团队，人这个事特别重要，先把团队成员分工任务了解明确，通过运营开会沟通。其次是供应链，我们是希望我们到深圳，上海，广东，杭州去开店的，所以必须把之前的工作先做好，另外我们也在寻求一些合作。

这三个月更多的时间，适应和熟悉比较多。之后会在人员调整和供应链改造方面做一些事情，我希望能够做出一个真正能够复制，推广的模式出来，在之前的基础上，好的产品我们都保留，有一些东西我们有一些改进，做一些丰富，这块我觉得做的远远不够。

Q香橙系统会以人人湘为模版改造其他餐厅吗？

刘：我们认为人人湘其实是一个完美和完整的标杆，但我们不寄希望于中国所有的餐饮行业未来都变成人人湘的样子。我们定位香橙是一家智能餐厅的整体解决方案供应商，提供的产品就像一个快餐业的APP Store一样，想用我们这个系统的餐饮商家在这个商城里选择他想要的某一些板块和功能，把这些功能组合在一起成为他理想中的未来餐厅。

我们就是一个应用市场，你想要什么东西，这些功能里面全都有，拿走就好了，我们是提供这种服务的。我们希望用这种方法去帮助中国的餐饮人，让天下的餐厅生意不难做。

Q将人人湘和香橙分拆这种想法是什么时候产生的？

刘：这个想法其实心理一直有，但一直埋藏着。我一直觉得餐饮跟互联网是两个赛道的，这两个赛道都有可能跑出巨头。互联网需要餐饮这块试验田，而餐饮这块需要互联网去做深度的定制。这种你中有我，我中有你的状态其实在早期的时候是必要的。

不管最后是餐饮做大了还是互联网做大了，我觉得在他们这条赛道中去奔跑才能有可能跑得更快。最开始的时候就埋下这样一个伏笔，只不过没有找到特别好的时机，也没有找到特别合适的人。

在我们之前，有很多优秀的创业、创新，包括著名的黄太吉等等，他们其实都很好的运用了互联网作为工具去给他们的餐厅（生意）带来了很大的帮助。本来我们这个团队一开始就是带着IT和互联网的基因，所以我们觉得要再去餐饮这个事情的话，需要对古老的行业去做一些深层次的变化，做出创新点，最终实现这个行业消费升级。

Q为什么一定要拆分香橙和人人湘？

刘：我们之前就相当于一个公司分为两个子公司，一块干人人湘，一块干香橙。但我觉得这种机制是不合理的，很多创业型公司走得越来越慢的原因是什么？是因为机构太庞大，决策太慢，很多事情只能等某一个人去做关键性的决策。

我的管理方法就是把大拆小，把小拆得更加精悍，这样的话，大家的决策力和战斗力更强,反应的速度更快，而且永葆创业团队的创业积极性。我认为应当彻彻底底让大家承担他应该承担的东西，我们才可能发展的更快。

Q如何想到把股份赠予出去？

刘：我觉得一个创业团队的创始人，他会在创业过程中不断成长，但有可能到了一定时期他的成长速度可能会跟不上这家公司的发展速度，那这个时候创始人（合伙人）就已经是这家公司的瓶颈了。这个时候就必须提前去引进更优秀的人。但是我们真的不希望去找一个职业经理人。

当一个职业经理人只是把这个事业当做谋生手段，创业者心里是不踏实的，我希望我们引进的人像自己一样，把这家公司当成自己生命中的一部分。而在这个过程中，大家利益全都绑定，胜则举杯相庆，败则拼死相救的时候，那这个事估计就成了。

所以我们会认为你要让一个人更大的发挥他的作用，在前期就要把这一块考虑清楚，让大家利益相关。所以，我们不找职业经理人，老穆一定是合伙人，一定让他真正能够去做决策，这样我觉得才会更有把握。

Q对创业公司如何运用好「空降兵」有何建议？

刘：像我之前讲的两点：第一，找到熟悉值得信赖并且能力优秀符合公司未来发展的人才。

第二，尽量把「职业经理人」变成「合伙人」，只有成为利益共同体时才会发挥个人的最大价值。

Q未来互联网会颠覆传统餐饮行业吗？

穆：很多东西很难颠覆，有一些东西一时半会儿颠覆不了就尊重他，别跟他较劲。像有些餐品确实还是需要传统方法来烹饪经营。但之前一些不方便的方式我们也要舍弃，像移动支付，我母亲七十多岁了，她也会使用手机支付，因为她知道用支付宝还能便宜几毛钱， 我觉得这个趋势是要拥抱的。

刘：我觉得「颠覆」这个词根本不能用，因为互联网已经成为了各行各业的一个基础工具。你看以前餐饮行业的人提互联网变色，他们看不懂，但实际上现在的餐饮人玩互联网玩得多熟悉，互联网已经成为他们不可或缺的一部分了。所以我觉得互联网颠覆不了餐饮，而是更多的餐饮人去接受互联网，把互联网做成餐饮生态中最重要的一部分之一。我觉得融合是未来的趋势。

Q如果可以采访一位创业者，你会采访谁？会问他什么问题？

刘：映客的奉佑生，我老乡，也是我同学。我想问他「老奉你是怎样从一次次的痛苦中爬出来的？」

穆：西贝的贾国龙，我想问问他做了这么多决定里面，如果有机会回去改变一个，还想改变哪一个？

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