2015年，是母婴垂直电商最火热的年份。线上价格战、疯狂广告投放、巨额融资加码，让行业一度硝烟四起。彼时，蜜芽融资到了C轮，如何延长垂直人群生命周期、如何获取线下流量成为当时重要的课题。也正是这时，赵哲离开百度、加入蜜芽，负责线下业务的探索。在这期间，赵哲密集地看了大量线下母婴连锁形态。离开蜜芽后，赵哲就投身做了母婴线下连锁，他坚信，线下母婴零售的红利来了。

在赵哲看来，这波红利来自于两个趋势：一是母婴零售的进口化，用户对于进口产品的接受和认可度更高，市场已经完成了用户教育阶段；其次是连锁化，母婴行业信任成本越来越高，连锁化是有效解决信任问题的方式之一。反观市面上的线下母婴零售店，大多还停留在夫妻店阶段，供应链能力弱、产品销售方式不规范、连锁化程度低，满足不了用户选品的需求。

2016年7月，隅田川公司成立，开始线下进口母婴连锁门店的探索。一方面，构建mikibobo隅田川、bebemaruko樱之丸两个线下加盟品牌，通过完善海外母婴供应链，为前端门店（包括自营和加盟店）做好选品、进货、物流等诸多事宜，快速拓展线下门店数量、增加流量分发渠道。目前前端门店已经开业和签约开业的超过1200家；另一方面，拓展自有品牌，开发了纸尿布品牌米奇啵啵、洗护品牌凯特佳，增加毛利空间，目前两者产品都已经进入售卖阶段。“前端扩规模，后端掌握定价权，”赵哲这样定位隅田川公司整个的商业逻辑。

这注定是一盘大棋。前端要做供应链，选品、采购、品控、物流仓储；中端要做加盟商管理、产品运营和品牌建设；后端要做自有品牌研发和渠道分发。不过，赵哲却十分乐观，“尽管前后端看起来事情很多，但其实前后端协同效应非常明显，环环相扣、协同往前。”

眼下，赵哲和他的隅田川最要紧的是，快速增加门店数量。“2000家门店是下半场的入场券。” 赵哲告诉小饭桌，只有快速增加门店数量才能构建壁垒：门店的规模优势能反向降低供应链成本，同时渠道规模效应也能增加自营产品的分发。

目前，隅田川已先后获得杭州水木泽华基金天使轮投资、翊翎资本数千万元A轮投资，宝宝树领投的数千万元A1轮融资，A2轮融资也即将完成交割。

在消费市场的价值链上，有一个经典的笑话：少女 >儿童 > 少妇 > 老人 > 狗 > 男人。女性、婴儿的消费价值都位居前列，母婴赛道也确实正在爆发，尤其是在消费升级和新一波婴儿潮冲击的当下。

具体而言，这一波母婴赛道的爆发和几个因素有关：首先，第随着全面二胎政策的放开，以及第三次婴儿潮人群（1986~1992年出生）进入生育高峰期（25~34岁），我国也正在迎来新一波的婴儿潮，预计2017年新生儿出生人口为1934万；其次，85后、90后进入适龄生育期，而这一波是在互联网环境下长大的原住民，消费观念和育儿观念已经和父辈发生了很大变化，对于品牌的认可以及对于进口品的需求增加；第三，2010-2016年我国城镇居民人均可支配收入年均增速在 10%以上，财富积累推动居民消费结构升级，孕育下一代获得了更多的资源分配和消费比重，新型消费模式需求还在不断增加。

消费者在升级，但消费需求却并没有得到满足，无论线上还是线下。“在母婴线下零售市场，还没有跑出一家市场份额超过1%的平台。”赵哲告诉小饭桌。

在线上，母婴电商的整体覆盖率并不高，市场占有率仅为15%左右，用户多集中在一二线城市，母婴电商在三线以下市场渗透率不高。

在线下，传统的母婴零售店多半是以夫妻店为主，售卖国产产品，进口商品比例小，消费者缺乏购买洋产品的可靠渠道。传统母婴零售店在转型方面，往往既没有能力、也缺乏动力。一方面，国产产品毛利多在60%以上，而很多进口产品，尤其是奶粉、纸尿布等价格都十分透明，毛利不超过20%，因而不少店面并没有转型的动力。另一方面，进口商品的客单价较贵，长尾产品动销率又差，如果没有系统的培训和运营支持，很容易积压造成资金链风险。

因而，渠道下沉、品牌连锁化成为这一波的红利。目前，隅田川系列定位中高端进口母婴商品零售商，通过加盟的方式，快速进行渠道下沉。目前，在全国2000多个区县，通过mikibobo隅田川（偏重社区店）、bebemaruko樱之丸（偏重商场店）两个子品牌，迅速布局超过1200家门店。

“这就像百米冲刺，在窗口期一定要跑的快，2000家店、20亿年营业收入是下半场的门票，没有规模就没有未来，零售业务的本质决定了必须要有规模，有规模提升效率才有意义，在早期扩张能力是生存的基础，很多问题在高速成长中都会迎刃而解。”

加盟体制下，供应链和运营体系的建设十分必要。隅田川在选品、产品运营、线上线下统筹方面构建自己的体系。

在选品方面，隅田川的产品主要以新品和长尾非标的产品为主，以引进新品、包装和打造成爆款为主要思路。目前，选品来源主要分为欧美线（主要是洗护用户、辅食）、日本线（主要是日用品）和澳新线（主要是保健品、奶粉等）。选品团队有数十个资深买手团队组成，每日推新，并通过专门负责审核选品的选品委员会，由买手、资深店主、母婴KOL组成，共同决定新产品的上线与否。

有意思的是，隅田川的选品是线上线下分开的。线上指的是隅田川微信端的有赞商城，线下指的是连锁门店。在线上，主营关税及消费税较高的奶粉、保健品、化妆品，以及严重非标的童装类目。以线上拼团、预售的模式，通过海外直邮或POP的方式交付给用户。在线下，选品则主要是玩具、辅食和用品三类，体验性强、税率差低，转化率高。在线上线下协同方面，线下门店的销售利润直接归属门店，线上销售额则通过返点的形式返还给店面。这样，既可以增加门店的SKU数量，保证店面对线上营销的积极性，同时平台可以通过线上获取消费者的数据和画像。

另外，隅田川的线下选品采用的是“特卖”逻辑：为了让消费者每次进店都能有新产品，隅田川线下门店采用了不断上新、淘汰产品的策略。一些长尾的品类，一次上新和销售完毕之后，半年之内将不再上线销售。目前，隅田川自营的SKU稳定在4000个左右，POP商品将扩充至8000个，这样的SKU组合基本可以支撑年100亿左右的营业需求。

线上线下的选品组合优化了产品组织效率，以花王纸尿裤为例，电商平台从保税区发货，两包纸尿裤的履约费用大概是38元，而通过B2B到店物流，两包纸尿裤的履约费用只需要5元；同样，安全座椅等大件以及贸易税率差异比较大的奶粉保健品，线上的效率和价格更有竞争力。

正如开头所说，隅田川正在打造一个完整的前后端协同的货品组织链条。

前端扩大门店数量，强化品牌和渠道分发能力，反向增加供应链的议价权；后端通过研发自有品牌，利用渠道优势进行分发，增加利润空间。

目前，隅田川已经联合开发了两条独立自有产品线：mikibobo米奇啵啵、kateha凯特佳。

首先是mikibobo米奇啵啵，瞄准的是纸尿裤。在赵哲看来，纸尿裤不但是母婴店的一个重要品类目，而且这个类目在出现新的机会，和母婴产品整体进口化替代国产产品迥异，进口的纸尿裤品牌在被新品牌替代，未来2-3年会呈现新的品牌格局。

其次是洗护家居品牌kateha凯特佳。Kateha凯特佳定位品质生活，通过寻找海外洗护、家居等优质供应商进行OEM定制，并在国内销售。

通过和品牌商背靠背的战略合作、规模化的分销增强产品议价权，通过mikibobo和kateha掌握部分类目的定价权。在宝宝树投资隅田川后，双方还将在C2M、会员、大数据等方面深度合作，探索为线下零售赋能的新道路。