这是新消费内参第214期文章

来源 | 新消费内参

采访 | 王君

作者 | 王君

中国眼镜市场的几大乱象

我叫马金同，伊视可眼镜创始人。之前是成功集团公司的股东，也是公司策略和运营负责人。成功集团是一家专注欧美眼镜市场的中国眼镜制造商，目前占领了欧洲基本三分之一市场。尤其是一款获得专利的防滑眼镜打造了欧洲市场的爆款。但我们始终是一家中国公司，我们一直想要把自己的专利产品回到中国的零售市场，于是我们花了将近三年时间来研究国内市场，请专门的市场调查，也亲自跑各城市眼镜店，我们发现国内眼镜零售有几大掣肘：

1、 各自为政的眼镜品牌

中国的眼镜品牌依据地域划分，各称霸一方。很多城市有自己根深蒂固的店铺，不出名，但一直在。很多连锁品牌也只切割了一个或两个城市，只在小范围形成品牌效应。包括宝岛在内的大型连锁眼镜品牌加起来，市场份额也不到20%。总体看来，中国眼镜市场鱼龙混杂，各自为政又各得所安。观察者一眼就能看到眼镜行业的问题在哪儿，真要切入某个城市某方市场却又无处下手。现存的眼镜店铺已经牢牢占据了核心需求人群。

2、 有限的国民总位子

想找个门店去开个眼镜店，那么首先要面临跟欧莱雅等其他的快消品或者时尚品的门面竞争。店铺资源很少，优质的店铺资源更少，做零售——不管你做线下还是做线上——逃不掉一个流量的竞争，所以线下零售需要一个旺铺，而这种旺铺资源是非常稀缺的。在零售业，店铺的成本难以估计。

另外，业内公认，眼镜店的坪效不高。这是由于产品本身的特性决定的，眼镜复购率低，复购时间长。

3、 眼镜行业复购低

眼镜复购率低是因为所有眼镜店产品同质化。在宝岛家买，或者在吴良材买，买到的眼镜差别不会太大。

但眼镜由于度数变化、使用场景多变等因素其实不应该存在复购率低的问题，每个人至少会有两个以上的眼镜。传统眼镜行业最大的问题还是复购周期太长，各种原因导致用户不到迫不得已不再上面配镜，导致坪效太低，所以线下开店很难。

创新的线下销售方式

这些情况让我们很犹豫，因为我们觉得传统眼镜零售模式不太可行，但国内的市场肯定还是要去做，所以我们就想有没有更好的方式来实现零售市场。

中国的零售奉行“渠道为王”，没有渠道再好的产品也卖出不去，而我们公司最大的优势就是产品优势。我们给欧美的奢侈品牌，包括欧洲四大连锁眼镜的自有品牌做设计，可以说伊视可的产品优势是独一无二的。所以我们苦思冥想能不能用一种四两拨千斤的方式避开传统零售的难点，把产品优势直接送到客户面前。

从生产到零售是一步很大的跨越。2007年的时候还没有O2O的概念。我们最初灵光一现冒出验光车这个想法还是在一次眼镜展上。当时我们的参展地在Luxottica旁边。

Luxottica的一个自有品牌用擎天柱大卡车为原型设计展台展示产品，那时候我就想用汽车卖眼镜是不是效率会更高一点，最起码汽车不用交租金，只要付油费。回来后我们开始算不同的车种它百公里耗油量是多少，每天要跑多少客户，平均下来的成本大概多少。算来算去，都比租房子或者买房子来做眼镜店要划算的多。

前期调查差不多用了两年时间。我们专门在国内组建了一个30多人的团队，成立了上海领誉眼镜发展有限公司，请了市调公司提供数据和参考，自己也在全国大大小小的眼镜店走了个遍，跟店长聊，跟消费者聊，考察最前沿的情况。

我们还曾用了一个简易的方法去测试可不可行——背个箱子上门验配。得到的反馈是上门验配非常可行，只是进门服务可能会对消费者隐私造成困扰。而验光车正好解决了这个尴尬，也就验证了验光车的可行度。

做中国市场，当时的我们是非常的慎重的。2009年，各方面都证实可行之后，我们才开始入手做零售。

资本风波差点让我倾家荡产

正式开始的时候，原公司部分股东依然对国内市场持不乐观态度。所以我和另一位创始人重新成立上海赢领眼镜有限公司，自己开始开拓国内市场。

1、 豪门出生的团队和资源

对比很多同行创业型公司，我们算是万事俱备。我自己就是眼镜行业出生，资深的眼镜设计师，我的合伙人是我的前同事，成功集团生产部门负责人。我们创业过程中，原公司也一直提供各方面的帮助，生产公司是最成熟，也是最熟悉的厂商。我和另一位创始人自己也有一定的资本支撑。可以说，无论从专业知识、产业链、还是资金支持，我们都可以算是一只出身豪门的队伍了。

可能也是由于这个原因吧，当初的我们做事有一个缺点，过于着急，想一口吃成胖子，结果就噎到了。

2、 资本风波，差点倾家荡产

无论从数据、实地考察、消费者反馈，还是内部商讨，我们都觉得这个模式可行。当时的我们就想能不能买个几百部车，一下子把中国市场打开。这有点热血，也非常冲动。

第一步是去找钱，希望能有几千万再回来做这个事情。那时候风险投资在中国还不是很流行，我们也没想去找风险投资，希望能用自有资金投资攒够几千万，自己来做。投资在眼镜行业回报率不大，我们跨出眼镜行业投资了。

贸然在自己不熟悉的领域投资是有风险的，风险还很大。2011年10月份的时候，投资失败，基本上没有资本回笼，连初始资金都没有了。

3、 漫长的车辆专业证书审核

幸运的是，这时候风险投资在国内风行起来。薛蛮子、徐小平等开始在微博上自我宣传。我们给投资人、投资机构发了私信，第二家就回复了我们。这次融资之后我们老老实实买了一部车，设计改装，然后等国家的相关手续审批。

设计验光车我们对比的是欧洲的标准。距离、明暗度、高矮度等所有的数据完全参照欧洲的标准眼镜店里面验光室的环境，来一比一设计。

因为浸淫眼镜行业已久，设计过程倒是不难，但是审批过程非常长。改装车辆属于特种车，不是说买一部车改装一下就能上路，特种车不经过审批不允许上牌照。我们一步一步走国家的特种车审批流程，又花了大半年时间。2013年初的时候，这部车才合法化。

没有客户就没有企业

在资本风波和漫长等待审批的过程中，公司最困难的时候只有一个60平米左右的破教室，两个光杆司令。但是即便在那种情况下面，我们也没有放弃。不是因为我们心理多强大，而是因为很多客户在不断的给我们打电话，或者网上约要配眼镜。

我学过计算机，当时自己做了一个网站，很多客户通过论坛，通过QQ群，通过网站各方面找到我们想配镜，等于说我们没做营销就有不小的客户源。

我们和客户的关系也非常融洽。有时候我会跟老客户诉诉苦水，老客户就特别支持我们。印象特别深的一次，一位客户说要不拿两万块钱过来帮我们一下。还有一些客户为了支持我们，一家老小不管戴不戴眼镜，都来配一副眼镜。这些客户一直到现在依旧是我们的忠实用户。

从感性角度讲，有这样一位客户，我们也要不负期待地做下去，从客观角度讲，老客户的坚持验证了市场空缺。其实我觉得要是没有这一类客户的话，我们当时可能就结束了。

灰头土脸的初期推广

验光车终于合法化之后，我们最初在上海试运营。老客户看见了都非常喜欢——我看中的是你的产品，验光车车停到我家楼下，我也非常方面。

但当我们扩展新用户时，遇到了点问题。作为一个新兴的模式，群众的接受度并不高，公信力也不够。我们开始做地推。开车到Office楼下去给上班族配眼镜，不需要一分钱的定金，配完了之后，把眼镜送上门，试戴了没有问题再付钱。通过这种方式来博取别人的信任。

1、灰头土脸的地推模式

地推的时候我们的眼镜单价是1800左右，月营业额十几万。我们以产品取胜。板材是意大利的板料。电镀是昆山的三立电镀，来自日本的最好的电镀厂之一。我们的颜色色牢度，拿刀才能把它刮下来的。因为创始人原本做生产制造，做设计，对产品更加的注重。所以我们一开始服务的是高要求高消费的人群。

后来我们发现这样子营业额不成问题，但是客单量不高。所以我们又加入了低端系列，99一副走量。基本上是高端定位，低端引流的模式。

2、路遇高人启发预约上门服务

走量是为了复制扩展做准备，但是当时的验光车还没流动起来，没达到我们最初的设想。这时候机缘巧合遇到了一位传奇人物——台湾的著名投资人何英圻，他碰巧配了一副我们的眼镜，拿到眼镜第二天就直接到我们公司聊经营模式。他告诉我们，地推这种方式不是真正需求获取的定单，是冲动获取的定单。靠价格策略获取的定单对商业模式的帮助也不大。最好的产品必须去服务预约类的客户。

我们开始在网上做内容，写软文，写产品的价值，写商业模式的价值，写专业性，在网上扩大影响力，推广在线预约模式。市场反应特别好，客流量完全不用担心，订单太远或者接不过来的时候，甚至有很多客户为了我们的防滑专利产品，很远来到我们公司配镜。

3、O2O线下之争殃及池鱼

预约模式证实可行，我们融资了一轮开始扩张。但是2015年刚刚好是O2O的元年，O2O的风行可能有人会认为帮助我们教育了部分市场，但实际上O2O的白热化竞争给我们带来了很大的负面影响。最简单的一点，停车在楼下需要缴纳巨额费用了。很多O2O公司融资几个亿，不在乎这些费用，但对我们来说扩张的阻力一下子大了。

我们做验光车，从来没有觉得我们是O2O。验光车只是一个渠道模式，我们最核心的东西还是我们的产品。

4、赶上内容红利，自制小视频推广品牌

线下没办法和这些O2O正面竞争，我们又去线下挖矿，又遇到了一波内容红利。2015年的时候很少有人意识到视频，或者说线上的内容运营是一个很大的金矿。2014年年底，我们测试拍一些小视频到网上去，一个小时就会达到五六十万的点击量。

这时候，品牌的影响力有了，客单量也起来了，也不用和当时的O2O明星公司硬碰硬了。

严格加盟模式扩张

我们的第一次扩张是选择杭州这个城市做透，在经历一番波折后，成果非常理想。我们开始下一步全国性扩张步伐。

综合当时各种情况，我们选择了招聘城市合伙人模式，和以往加盟模式有很大不同，城市合伙人只需要接单，而我们也只需要控制城市合伙人的服务和验光品质。我们招募城市合伙人的标准，必须是有六年服务经验的资深验光师。报名之后还要经过依视可的培训、考核，通过依视可统一的服务标准和验光标准，才可以正式加盟。

曾经有很多城市合伙人，都是国家一级资质，在验光师里面号称博士，但是到我们这儿依然经不住我们的考核。首先，验光师成为营销者是我接受不了的，其次我们对标的欧洲验光标准是系统化的医学流程。

我们也有成熟的服务监控系统，每台车上面都有24小时的监控，你每一单客户的服务如何都会有人在监控后面打分。

中国验光师资源是不缺的，我们的客单量也远高于传统眼镜零售。在选择城市时我们也有数据做支撑，加盟成体系后依视可扩张非常快。从2014年开始，平均保持的速度就是一年翻一倍往前递进，2017也是，城市从20多个城市扩张到现在差不多50个城市。

产品为王，渠道只是策略

之前也提到大陆零售业奉行渠道为王，但我是做产品出生，我一直坚持产品为王。渠道始终是辅助手段，重要的是产品。

一直以来很多人觉得伊视可就是验光车，验光车就是依视可，但我们从来不承认我们是一个验光车公司，验光车只是渠道方式之一，我们是一个眼镜公司。验光车不是解决用户刚需的一个商业模式，它是解决行业运营成本的一个商业模式。它是来撬动这个市场的一个入口，是我们这家公司进入这个行业的入口，但它不是依视可的全部。

1、 全渠道销售专利镜架

伊视可是一个以产品取胜的公司，例如AB档防滑眼镜专利，这一款已经成为中国目前最大的眼镜类单品的爆品。通过侧翼用验光车包抄城市，AB档专利眼镜在中国的市场已经打开了，未来我们将对这款眼镜开放全渠道铺货。国内外市场，线下门店、线上电商，都可以来卖我的产品。

我们用专利产品去解决眼镜行业里面的产品同质化的问题。产品才是直接解决用户痛点，商业模式不会解决用户痛点的。

当然，验光车由于消费场景不一样，开放全渠道并不会对验光车的业务产生太大影响。目前验光车也已经很成熟了，它的扩张、管理形成了一整套的体系，团队各方面也非常稳定。资金充足之后，我们也在逐步取缔加盟模式。

2、 依视路只是我们的生产商

镜片我们是采用反向合作模式，直接对接全球最顶尖的品牌，依视路、柯达（已被依视路收购）等。我们在光学上、眼视光上会有自己的一些理解、一些研究，我们更了解市场的数据，所以我们有专门的研究部门把两者相结合提出来产品的一些新想法，然后反过来给依视路生产，相当于依视路成为我的一个OEM厂商，售卖的时候打依视路的牌子，但伊视可是独家销售。还有一些我们自己研发的镜片，让镜片厂直接帮我们生产，打印伊视可的logo进行销售。

研发一直是我们的重头戏。不论镜架还是镜片，都在做研发，每年我们会做很多很多大量的实验来比对。但是做这个研发不是说说而已，必须要非常懂光学，非常懂眼视光，非常懂眼科，还要有大量的市场数据给你验证。2017年我们准备要推出防雾镜片，但是因为实验不通过，硬度不够流产了。

在公司研发经费仅次于营销费用。未来伊视可依然会把研发作为重点，为同质化的中国眼镜市场提供更多爆款产品。