一年4轮融资员工激增至600人，第二年裁员一半，现在这家公司不再犯傻就有盈利了

　　刘源一脸憨相，他觉得自己是个笨人。作为老板，他不拍桌子、不骂人，说到高兴处眼睛会眯成一条缝。

　　刘源是生鲜食材B2B公司链农的创始人。链农成立于2014年6月。一年时间，拿到了种子轮到B轮的4轮融资，投资人包括58同城创始人姚劲波、险峰华兴、红杉资本等，员工数量从0飙至600多，业务扩张至十多个城市。

　　“但在高峰时，我看我们公司的报表，每个月烧100万美金，再看营收、复购率等经营指标总觉得不对。”刘源回忆。在他印象里，公司当时不缺钱，但他突然意识到，这样下去融多少钱都会烧完，因为商业模式出了问题。

　　那是他最焦虑、最惶恐的一段时间。没有方向感，刘源开始踩刹车，想让链农换个活法。

　　当时整个生鲜电商都陷入低谷。2015年之后，在资本寒冬侵袭下生鲜电商行业一片肃杀，大量创业公司裁员，甚至倒闭。链农也没能逃过此劫，裁员一半，业务收缩至北京、上海等几个核心城市。市场不时还会传出链农“死亡”、“被收购”等消息。

　　曙光出现在2016年3月份，链农获得了日本三井物产数千万元的B+轮融资。今年6月，链农终于在上海趟出了一条新路，不烧钱而实现盈利。

　　刘源能松一口气了吗？

　　上海战役

　　2017年春节前，链农将上海公司的业务归零，重新组建了一个专门针对日餐餐厅的团队，销售、采购等几乎清一色都是从日餐行业找来的，甚至要求销售必须懂日语。

　　这一转型路径，刘源摸索了许久。

　　在链农的B2B模式中，一端是生鲜食材的生产企业或一级批发市场，一端是中小餐厅，试图用移动APP缩短传统食材供应链的中间环节，提高效率。此前，链农没有划分餐厅种类，无中餐、非中餐之分，非中餐品类不分西餐、日餐、韩餐，中餐更没有八大菜系、烧烤、火锅这样的区隔，一股脑地提供全品类服务。生鲜食材B2B行业的创业公司基本也都是如此。

　　2015年6月，链农完成3000万美元B轮融资之后，进入一个月烧钱100万美元的状态。烧钱越来越多，刘源越来越焦虑，晚上经常睡不着，“不知道哪天是个头，万一融不到钱了怎么办？方向在哪里？”

　　他问了自己三个问题：链农这个生意有什么社会价值？链农给用户提供了什么价值？链农凭什么一定可以替代传统的食材供应商？前两个问题很好回答，移动互联网的快捷和便利提高了效率，降低了成本，第三个问题却不好回答。

　　刘源向《中国企业家》回忆，链农在前一两年非常不专业，比如租一个一万平米的仓库，蔬菜、鲜肉、冻品、熟食、调味品等都堆积在一起，一百多人在里边混合作业，完全没有分仓、分温度、分环境的意识。

　　“这种操作方式给食品带来了损耗，还有安全性的威胁，是非常荒唐的，传统供应商绝不会干这么低级、不专业的事。”刘源说，那时候就知道便利和便宜，靠补贴拿到的用户，提价之后马上就跑了。

　　美菜是与链农几乎一同起步的竞争对手，起初两家公司的模式和打法很像，发展速度也差不多。2015年8月美菜完成C轮融资之后，在融资、规模等方面超越链农，开始领先行业。红杉、险峰等老股东一边向链农介绍新的投资人，一边帮助刘源进行战略决策。他们认为链农应该摒弃烧钱模式，进行差异化发展，如果继续跟进美菜的节奏是“犯傻的行为”。

　　刘源做出了两个动作。一是踩刹车，公司人员减半，城市数量减半。二是求经，刘源到美国、韩国拜访当地成熟的食材供应链企业，比如美国的Sysco、US Foods，学习这些企业的经验，研究它们的创业史、发展史，交流各自当下的困惑。刘源发现，国外成熟公司并不是通过烧钱来做大做强的，链农应该强调专业性。

　　按照专业性的要求，刘源改造团队。早期链农有100人的销售团队，由于不了解餐厅而被全部更换，接着对采购、仓库、配送团队进行了重塑，一些很早加入公司的重要高管也离开了。最后，链农对客户群进行划分，决定先在上海对日餐进行突破，也就是上海公司的归零再出发。

　　今年4月，许铁楠加入链农，成为公司合伙人，负责整个公司的具体业务，刘源主要负责战略。许与刘源相识多年，一直在食材供应行业，也有过创业经历。许铁楠说，链农想走专业化道路，日餐这个品类足够专业。

　　在中国市场，中餐馆的平均生命力不到三年，日餐则是五到八年，一般来说日餐的客单价是中餐的三到五倍，日餐从业人员素质也高于其他品类。因此，日餐是试验商业模式的理想品类。在中国，上海的日餐最聚集，也最具代表性，因此先从上海入手。

　　上海有几千家日餐餐厅，其中65%是中国人开的，35%是日本人开的。链农先从中国人开的日餐餐厅突破，一方面，这些餐厅更懂互联网；另一方面，三井物产帮助链农在日本组织货源，链农与东方物流合作，对方完成所有的通关、商检等环节，链农专业能力得以提升。

　　目前，链农可以满足一家日餐厅90%的食材供应，成为上海市场日餐第二大原材料供应商，接下来将突破稳定性更好、客单价更高的那35%。

　　“我们非常赞成链农的战略调整，把商品种类和餐厅进行区分的方式能够突出链农的优点，与竞争对手有所区别，形成自己的壁垒。”三井物产株式会社媒体零售事业部第一室总经理北川雅巳告诉《中国企业家》。

　　只磕电商

　　程序员出身的刘源早年先后在瑞星、江民两家杀毒软件公司工作，2006年开始创业，链农是他的第三个创业项目。

　　算上链农，他的三次创业都是电商项目。“我看上去不是一个聪明的人，纯互联网的东西其实不适合我，社交、手游我就没有试过。”他认为更适合自己的是电商，“它不纯粹是互联网，有线下的供应链部分，看起来好像稍微笨重一些，反而适合我的性格。”

　　第一个创业项目是折扣网，类似于现在返利网站的模式，比如与淘宝、京东、当当网等合作，提供优惠信息、折扣券等，购物返利。正是这次创业，刘源结识了姚劲波。刘源想到折扣网这个名字后，通过搜索得知折扣网的域名在姚劲波手里，姚劲波曾是一个域名大玩家，自称手里的域名一度值1000万美金。折扣网的域名姚劲波报价10万元，当时刘源手里一共也就几万块，老实回复说买不起。姚劲波让他见面聊聊，刘源一五一十地说了为什么做折扣网，为什么看好该方向。刘源惊讶的是，姚劲波听完后决定把域名免费送给他，另外给折扣网投资了几十万元，彼时58同城也才成立不久。两年后，折扣网以失败收场。

　　在对这次创业经历进行反思时，刘源觉得输在了没有经验上，第一次创业完全是“懵逼状态”。

　　2009年，刘源二次创业，做了一家食品电商——西米网。刘源认为，电商领域To C方向已经有大平台了，接下来应该做细分领域，他选择了食品行业，最后缩小至休闲零食。2010年西米网注册会员达到30多万，开始自建物流和仓储，孰料第二年西米网就失败了。第二次创业刘源把所有钱都搭进去了，他跌入了人生的最低谷。

　　对于这次失利，刘源觉得败在了融资与管理上，西米网一直都没有拿到融资。后起的品牌三只松鼠，目前已经筹备上市。

　　西米网的失败让他不敢再碰To C领域，而是在食品To B方向寻找机会。刘源到北京新发地、大望路等处的农产品批发市场去做调查，发现有60%~70%的餐厅都是自行采购，时间集中在晚上十点到第二天凌晨两点。在与餐厅的交流中，刘源发现他们很苦恼，每天采购量不大，但耗人耗时没有效率。中国没有Sysco、US Foods这样的巨头供应商，市场非常分散，传统供应商还存在拉关系、吃回扣等问题。

　　致力于解决这些痛点的链农网应运而生。

　　2014年6月，刘源与合伙人一起到北京建外SOHO去摸市场，结果一天下来竟然谈了7家客户，订单中冻货、蔬菜、调味品之类的什么都有。当晚，刘源驱车去新发地采购，第二天一家家送货。一边采购送货，一边继续拓展用户，刘源坚持了一个星期，拿下了二十多家餐厅。

　　“这时候，我就认定无论是从模式推导，还是实际操作上看，食材B2B都有机会。”刘源马上给姚劲波打电话，说第三次创业想做一个中国版的Sysco，需要钱。第二天，姚劲波、雄心资本创始人王冠雄和360创始员工曾强三人联合投资了100多万，是为链农的种子轮融资。拿到钱，刘源注册公司，在批发市场租门面房做仓库、找物流。

　　刘源坦承，早期非常混乱，而且也很原始，客户打电话下单，人工记录后采购，食材分拣都是在马路边完成的，可能也就比一般的菜贩强一些。有了钱才迅速搭建团队，划分采购、销售、配送、技术等部门，开发了系统和APP。

　　这次刘源撞上了风口，资本不断找上门来，链农开始了融资—补贴—扩张的烧钱模式，直到2015年刘源觉得应该调换方向时方终止。

　　从“放羊”到专业化

　　作为日本最大的综合商社，三井物产在全球有很多分支机构，以挖掘新的投资机会，其中ICT（Internet communication technology）本部主要负责中国互联网和媒体领域新项目的投资。他们发现2014年以来，中国市场的生鲜B2B配送成为新兴的蓝海，有新的商业机会。

　　北川雅巳所在的媒体零售事业部是ICT本部之下的一个部门。2016年1月，北川雅巳利用在北京出差的机会进行了实地调查。当时正值隆冬，凌晨三点，北川雅巳等人赶往北京十八里店的大洋路农副产品批发市场，北川雅巳发现中国市场的需求很大，但食材供应链亟需新技术进行升级。他现场看了链农的操作平台和整个作业过程，让他耳目一新的是，链农是手机直接下单，然后配送，日本的批发市场是通过电话、传真机等对接业务。

　　“我平时在东京，以往到北京出差就是穿着笔挺的西装开会，这次印象非常深刻，中国的移动互联网发展很快，无论对于批发商还是餐厅，链农确实提高了效率。”北川雅巳说，投资链农之前，他们做了很多市场调查，对美菜等也观察了一段时间，比较分析后认为链农的商业模式比较有机会。大部分公司都是烧钱模式，没有判断自己能做什么、不能做什么，链农相对比较清晰，有所取舍地放弃了一些商品品类，有所为有所不为，在追求商业本质。

　　链农虽然是三井中国区发掘的一个投资项目，但需要东京本部进行决策，在本部投资委员会的审核会上，各部门都表达了观点，包括三井中国区、三井北京、上海等地的机构，有说好的，也有反对的。最终，三井用了3个月时间完成了对链农的投资。

　　三井不仅给链农带来了钱，而且让链农更专业。北川雅巳表示，三井主要为链农提供了三个方面的帮助：第一，三井粮油食品本部在全球有一些资源，尽可能地帮助链农对接匹配；第二，派一个人每周在链农工作两三天，帮助其在三井内部和三井的客户间沟通；第三，对链农进行一些业务上的支援，比如三井会做一张KPI管理表，根据数据对链农提出业务意见和建议。

　　对于业务支援，刘源感触颇深。他说，三井建议他们把每一天的运营数据分解成几十个指标，逐一对比是升了还是降了，每一项都抠得很细。这种精细化管理对链农的商业模式、商业资源、内部管理帮助很大。

　　相比之下，链农前两年是在“放羊”。

　　刘源反思，链农之前犯了很多错，最主要有两个坑。第一个是客户群不明，定位不精准。中餐、非中餐等品类差别很大，需求也不一样，一味的大而全导致很不专业，用户体验并不好，只是冲着便宜。有一段时间，链农对食材打八折，第一天流水翻了两倍，第二天继续翻倍，后来调查发现很多用户竟然是小商贩，并非餐厅。第二个坑是供应链体系非常不专业，比如租业余的仓库，仓库的地面、温度、灯光之类并不合格。

　　“现在，链农朝专业化方向转型，一个一个品类扎实推进，上海几个月时间实现了盈利，这初步验证了我们的想法，验证了这个商业模式。接下来拿到钱把它放大就OK了。”刘源说。

　　许铁楠表示，上海的日餐模式将在华东地区和北京进行复制，还将拓展韩餐、西餐等品类。链农当下的逻辑是：将整个餐饮供应链B2B市场视作一个面，这个面由很多线构成，一条线代表一个餐饮品类，比如日餐、韩餐、火锅、烧烤等。链农还处于打造每一条线的过程，组合成面以后，可以增加平台属性、金融属性。

　　品类多了形成生态，这个生态中包括上游的食材工厂、进口商，下游的各个餐厅，中间环节是各个物流和仓储服务公司，把它变成最近一个比较流行的概念就是S2B（Supply chain platform-to-Business，即供应链平台对企业模式），但现在才是第一步。

　　刘源没什么爱好，非得找一个的话可能是读书。他最近在看《时间简史》和《人类简史》，这两本书对他最大的启发是做事情要有全局观，理清脉络之后，细节出了问题至少方向不会太偏。以此来对照链农的创业经历，以前他焦虑的是商业模式和战略方向，现在大方向定了，焦虑的就是细节和执行了。