“有好东西”陈郢:用两个品牌,满足两类人群的不同诉求
创业邦 · 2018-12-06 20:47:55 · 热度:加载中...

2018年的年头到年尾,社群类项目不断曝出融资消息。社群,似乎给寒冬之下忙于避险的众人,指出了新的方向。我们曾报道过的“有好东西”,就是在社群电商生态下勃勃成长的成员之一。

有好东西成立于2016年6月,以中产阶级家庭的妈妈群体为目标用户,通过社群渠道,为用户提供精选好物的家庭消费品。两年半的时间,累计会员近百万,月GMV近一亿。其内部孵化的社区团购项目“十荟团”还于今年8月获得了1亿元人民币融资。

同样以“社群”为销售渠道,同样是销售家庭消费品,“有好东西”和“十荟团”有什么不同?如此布局出于哪些考虑?未来的前景在哪里?近期,在有好东西主办的首届“有好东西供应商诚信大会”上,创始人兼CEO陈郢接受了包括创业邦在内的多家媒体采访,对这些问题进行了解答。

有好东西创始人陈郢

两个品牌,围绕两个不同的人群需求展开

创业邦:为什么在“有好东西”之后再规划“十荟团”?整体战略上有哪些考虑?

陈郢:2016年年中我们最开始做“有好东西”时,我们发现北京有个很有意思的现象,北京的消费者和社群领袖的时间成本都更高,所以社群领袖是不愿意做履约的。其次,一线城市里小区外开店的店主很多并不住这个小区,也不是这个小区社交圈层中的一员。所以他们在这个小区去组织销售的影响力可能有所欠缺。

基于这些原因,我们对一线城市的社区模式进行了改良。甄选师负责在线上做拉新、留存,销售,把自己的生活打造得很美,履约则我们帮她们搞定。在一线城市因为整个物流更发达,订单密度更高,整体来讲物流成本相对也具有一定优势,我们通过一两年发展已经和京东、顺丰建立了合作关系。

随着市场的下沉,时间成本,消费者和社群领袖可支配收入都变低,有更多的社群领袖愿意承担履约的工作;本身三四五线城市,小区周边开店的人可能住在小区里或者离小区不远,大家属于一个圈层,社群电商模式更容易生根发芽。

于是去年年底开始筹备开展十荟团这个模型的时候,对我们来说,是随着市场下沉所进行的顺势而为的事情。十荟团的模型更适合三四五线城市消费者的习惯,而且是社群领袖愿意做的事情。我反复强调一点,一定要让社群领袖参与到整个价值链更多的环节中去。他们可以承担很多其它事情,比如内容、培训、选品等等,之后才可能衍生出新的模型。

“有好东西”主要是一二线城市为主,十荟团主要是二到五线城市。这是两个品牌,围绕两个不同的人群需求展开。我这么去回答这个问题,你就能感受到公司整体的战略脉络在哪里。

创业邦:十荟团早期的供应链体系是借助了“有好东西”,还是自己搭建起来?

陈郢:有一半借助“有好东西”。我们在上海开城的时候,20%—30%来自当地供应链组织,它的发展需要有灵活空间,如果全部由总部把控则会不灵活。十荟团本身发展非常快,所以有一半根据用户的需求进行组织和迭代,另一半是我们提供有好东西的爆品以及产地的优秀商品给到十荟团,帮助其进行热启动。

第三代带鱼示意图

用差异化产品切开细分市场

创业邦:两个品牌之间品类的差异有多大?

陈郢:差异不大。十荟团是从生鲜品切入,一开始整个比例和“有好东西”差不多,有些地区现在的生鲜比例还很高,在50%以上,之后慢慢随着品类的增加进行过渡。有好东西目前生鲜果蔬占比25%左右。

创业邦:从生鲜切入的难点在哪?

陈郢:生鲜品做切入的前提一定是你的生鲜产品是有差异化的,做口感有差异化的生鲜才能把这个市场切入进去,直接去本地批发市场采购一个东西,拿到社区去卖,除非巨额补贴,否则是切不动的。

但是刚开一个城市,量还不大的时候,产地生鲜怎么过来呢?就算产地有优秀的寻味师团队,如果不能消耗一车的货量,就算运过来也全是损耗。长沙的团购为什么做得好?因为生鲜跟我们一样,积累了去产地拿货的能力,量也可以支撑,但如果再开发新的市场从生鲜切入的话,直接进行产地拿货早期就有点困难。

“有好东西”的优势是,当切入一个新的市场,除了生鲜之外,还有另外两三百个不是生鲜的爆品也可以同时帮你开拓市场。A市场可能靠黄桃罐头打开局面,B市场可能靠一次性懒人抹布,都可以尝试。我把二三十个产品试一遍,总有几个能成功切开市场。规模起来之后可以更快对接“有好东西”优质的生鲜果蔬的供应商。

创业邦:在生产源头,产品的分级问题怎么解决?

陈郢:果蔬是非标品,“有好东西”把它做标准化。比如这个果园的果子里只有70%达到“有好东西”的标准,剩下30%可能以很低的价格进行处理或者只能浪费。有了十荟团之后,我们可能可以用到85%甚至90%的产品做两个规格,这样整体的供应链效率提高了,成本也会降低,也会有更多好的产品。舟山带鱼段的例子很典型,北京可以卖中段,另外一些城市我们发现中段和尾段的需求也很大,这样也使供应商跟我们捆绑得更紧密,因为我们可以帮他处理不同规格的产品。

社群模型的核心是会员制

创业邦:有好东西和十荟团都在走社群路线,你怎么理解社群?它的核心是什么?

陈郢:社群模型的核心是会员制模型。会员制的核心是三点,第一,通过一定的门槛筛选用户,筛选出愿意相信你、同时愿意在你这儿进行复购的用户,比如Costco的会员费;第二,了解你的用户需要什么,给其提供差异化、专属的产品,这个是基于对用户的理解,然后反向倒逼供应链进行改变;第三,精选。让用户减少选择,增强依赖感,可以“闭着眼睛买好东西”。

反过来看社群模型,社群模型是让会员制能更好地在中国大地上生根落地发芽的最优解。首先,社群的流量逻辑决定了不可能在群里面推荐一万个商品,一天最多推10-20个,推多了每个产品的曝光效率都会降低,所以社群模型一定是一个精选模型。其次,群主即甄选师,作为社群领袖,会特别关心这个东西好不好,需要了解用户,因为其是质押着自己的个人信誉做这个事情。然后他会及时准确地把用户想要什么告诉我们,给我们压力,期望我们把这个东西做得更好。在这样一个模型下,寻味师就有很大压力一定要认真对待用户的需求,并不断做出优化和提升。社群模式更容易知道用户真正想要什么,然后快速调整产品。再者,群本身就是门槛。进群代表你希望接受甄选师的服务,并持续购买产品。社群有接近于会员制模型核心的特点,这是我对这个事情的核心了解。

这样一想,就能理解为什么“有好东西”虽然没有线下履约,却能让一个用户一个月平均买五单六单,十荟团社区模型一个人一个月买12单左右。对供应商的把控,对供应链的把控,对供应链生态的搭建,搭建不一样的供应链生态,对消费者提供优质好货才是长期的胜负手,短期的话,该融资的就融资,该打仗的打仗,该补贴的补贴。

创业邦:“有好东西”近几年的战略布局是怎样的?

陈郢:“有好东西”就是要做国内首屈一指的线上精品会员制品牌(如山姆会员店那样),代表好产品,代表精选品质,代表优质的生活方式;二三四五线城市也要发展,也要消费升级,由这样一个代表品质的标准品牌,向下沉城市辐射覆盖更多用户群体。而十荟团要做Uberfor Convenience Stores (社区便利店的优步),给线下社区零售带来增量的流量、货品和收入,并逐步实现对线下社区零售的赋能、改造和整合。

创业邦:8月份至今,近30亿人民币进入到社区团购领域。作为入局者之一,你怎么看这个领域的发展?对未来的竞争格局,你的预判是什么?

陈郢:社区团购模型有两个核心,一个是如何通过社群的进化,让社群内的消费成为一个更稳态的交易入口;另一个是如何通过搭建针对社群的供应链,给用户提供专属特质、差异化和高性价比的商品选择。站在这个角度来讲,社区团购的核心和有好东西之前的积累是一脉相承的。

本文来源:创业邦