作者 | 甲小姐

助理 | 蜡烛

十年有多久？

人的一生，十年是道分水岭。古人写诗，“十年”是“一觉扬州梦”、“生死两茫茫”、“旧梦无寻处”；今人划代而论，也以70、80、90后作节点。

企业的一生，十年是道更难迈的坎儿。中国中小企业平均寿命2.5年；存活5年以上企业不到7%；存活10年以上企业不到2%。

在中国，数据智能是个新行业，却存在一家刚过完10岁生日的老公司——北京百分点信息科技有限公司（以下简称“百分点”）。

百分点2009年成立。起步基因纯正：名校、技术、数据、SaaS。成立时第一件事就是为电商企业提供个性化推荐引擎——此后做个性化推荐的字节跳动和做电商的拼多多，照理都得算晚辈。

人的时间相对平等，企业时间却有着完全不同的度量单位——行业有快有慢，天上一天人间一年。

相比晚辈们，百分点是家“慢公司”：站在它的起点往后看，2011年才有微信，2012年才有头条，若以互联网速度计算，十年够上市三个拼多多、七个瑞幸咖啡了；哪怕以百分点所处的数据智能行业看，在市场被2016年AlphaGo唤醒后，AI独角兽的造兽之潮也不过三年历史……而这一切，百分点却似乎视而不见，甚至有意避开。

“企业级服务，”百分点创始人、CEO苏萌反复提及这五个字，暗指他和他们的不同，“做企业级服务的本质，是根本不存在快模式。”

苏萌是谁？十年前的北大教授，更早时的海外学者，一个形容自己“有inner peace”的人。

在苏萌看来，慢，是一种主动的选择：

“我们并不是因为一件事难而做，而是因为这件事对而做。”

“一棵树需要慢慢长，真正好的木质都要经过多年沉淀。”

“其他的路可能让我们快一点，但不会让我们走那么远。”

在苏萌看来，企业有两种，一种是猎人，一种是农夫，“百分点一直坚守农夫战略——我们会长期耕耘，而不是像一个机会主义者那样去打猎。”

长期耕耘，终于迎来了第一个收获季。过去三年，百分点开始表现出它的“快”：

公司2017年开始盈利；过去三年，人数从600人仅仅涨到现在的750多人，收入却增长了20倍；目前百分点已服务了分布在政府、公共安全、媒体出版、零售快消、制造、汽车、房地产、银行、保险证券等行业一万多家国内外客户，并不断拿下千万美金级的订单。

“一家伟大的企业，需要赶上一次国运，更重要的是它要能跨越宏观环境的波峰波谷。”

苏萌说，此刻摆在自己面前的是难得的国运，背后是巨大的市场机会，“就像二三十年前IBM、Oracle进入中国时那样”。

乐观背后，这位创始人也表现出科技行业少有的风格：克制。

比如，他说百分点不是“平台”，就是技术服务公司；他用“根据地”和“主航道”两条战略牢牢把持着为与不为的边界；他不仅拒绝风口，拒绝“不够好”的客户，还暂时不着急考虑它早已达标的科创板。

苏萌要的到底是什么？

这一次，我们的对话原始材料有近10万字，“定力”、“长期主义”、“强者”是他口中的最高频词汇。

他套用《教父》里老教父对迈克·柯里昂说的一句话：永远让你的朋友低估你的优点，让你的敌人高估你的缺点。

“我觉得长期来看，这是一个最优策略。”苏萌说。

甲小姐：一个词概括，你们经历了怎样的十年？

苏萌：超越。

甲小姐：这十年有几次关键超越节点？

苏萌：三次。第一次是14年，从纯SaaS转型企业级服务；第二次是16年，国际化；第三次是18年，布局国内数字政府。

甲小姐：三次超越，是主动还是被动？

苏萌：第一次是遇到了瓶颈，成立最初我们主要服务电商和互联网媒体，14年，我们发现电商越来越集中，而媒体盈利不稳定，这两个行业无法养活高规格的技术团队，所以我们进入传统行业，从纯SaaS转型为可以做大解决方案的企业级服务；第二和第三次都是主动超越。

甲小姐：为什么要国际化？

苏萌：中国在逐渐走向世界舞台中央，在软实力出海。过去中国企业出海基本在做基础设施搭建和劳务输出；未来，我们将输出新一代信息技术，更具体一点，是数据智能技术产品和解决方案。百分点几乎是第一家用技术帮助海外国家搭建国家级数据治理平台的企业——我们看到了一个巨大的市场机会，就像二三十年前IBM、Oracle进入中国时那样。

甲小姐：出海去哪？做什么？

苏萌：亚非拉。我们跟着央企一起出海服务海外国家数字化建设，用新一代信息技术帮助他们实现数据治国。

甲小姐：出海，意味着你要和世界级巨头竞争，比如Oracle。

苏萌：现在在数据智能领域，有竞争力的公司主要就来自美国和中国。中国有海量数据、充裕的应用场景和丰富的实践，有行业快速发展积累下来的人才和技术优势，而且我们响应更快，我们海外团队一周工作7天，每天工作十几小时，IBM、Oracle的人哪能有我们这么拼？

一家伟大的企业，第一，需要赶上一次国运，更重要的是能跨越宏观环境的波峰波谷。

甲小姐：你们赶上了国运？

苏萌：是的。“一带一路”、国家政府对数据的重视、企业智能化转型的加速，会催生若干家世界级公司在中国出现。

甲小姐：你的兵马有限，国际化和国内to G都是大市场，为什么不focus？

苏萌：我们持续在找更大、更复杂的场景。

单一行业天花板比较低，多行业做看起来零散，其实有协同效应；此外，我们相信数据技术远不止解决单点小问题，它应该用在社会影响更大，更高频的场景，这样复杂的场景只有在国际化和to G的市场里才能找到。

甲小姐：你们的组织结构是什么样子？

苏萌：矩阵式，分前、中、后台；3个事业部——国内占40%，海外和SaaS各占30%，此外还有公司级的技术支撑平台和一个横向拉通的认知智能实验室。不同业务线交叉销售、有机融合，产品和技术底层打通。

甲小姐：业务扩张，有的是线性增长，有的斜率逐渐上扬，你们呢？

苏萌：过去三年，我们人数从600人仅仅涨到现在的750多人，但收入却增长了20倍。

甲小姐：怎么做到的？

苏萌：我们形成了很多标准化组件，可以灵活组合。部署一套大数据平台产品，之前要三四个人花三四个月，现在只需要一个人花一个多小时。很多企业怕做PoC（概念验证），因为负担不起——你为了做个PoC，可能要花上百万开发，但我们这些组件已经存在，不花多少钱。这是百分点长期投入基础技术后带来的规模效应。

甲小姐：你们最终给到客户的是什么？

苏萌：整个数据资产管理平台及行业智能应用。如果把数据想象成水资源，我们首先构建的是蓄水池，里面有过滤水的一些设备，这设备你可能看不到，但最后客户能直接用水龙头接到自来水。

甲小姐：你们增长最快的市场是什么？

苏萌：国际市场和to G市场。

国际上，百分点是一带一路真正走出去的中国企业代表。

在非洲，我们帮多个国家建设了国家级的基础数据平台和人工智能实验室；在亚洲，我们帮一些国家构建了万亿级的大数据平台；在拉美，我们正在提供政府垂直领域的数字化和智能化应用。举个例子，在安哥拉的国家公民身份管理与综合服务系统项目中，我们联合北大人口所、社科院、世界卫生组织等机构，一起搭建了可视化的国家人口数据分析预测和决策系统，成为当地智慧政务的基础。

在国内，我们服务了超过一万家的客户，其中政府客户的比例在不断提高。

一方面是政府垂直部委，如公安部、国家广播电视总局、国家市场监督管理总局和国家互联网应急中心等；另一方面是省市级数字政府，比如湖北、广东、广西、北京等。

除了政府客户，我们的行业客户也覆盖很广，如新华社、中国日报、人民出版社、中国免税品集团、欧莱雅、华为、一汽集团、碧桂园、金地集团、建设银行、中信集团等。在中国的大数据公司中，像百分点覆盖面这么全的为数不多。

甲小姐：全栈模式是数据智能商业化的必由之路吗？

苏萌：是百分点的必由之路。我们要解决客户问题。现在，客户的问题不再是单点技术能解决得了的，一个会员管理系统，一个用户行为分析产品或一个精准营销方案，是解决不了客户的真正问题的，需要多种技术融合。

甲小姐：中国有能力对齐Oracle的公司，百分点是第一阵营？

苏萌：常有人问我，百分点对标谁？我希望未来别人说我对标百分点。我们处于一个新的时代，不是对标谁就能走通的，我们需要摸索自己的路。

在数据智能领域，有能力投标上亿美元国际大项目的公司，在中国屈指可数。

拿产品来说，我们自主开发的智能安全分析系统DeepFinder，囊括了Palantir的核心产品功能，为此投入了几个亿的研发成本，只有这样的重量级产品，才能帮我们拿下千万美元级的单个项目订单。

甲小姐：你们客户分布如何？客单价平均多少？

苏萌：我们70%的收入来自龙头企业。现在除了SaaS业务，我们基本不做100万以下的生意。我们客单价平均几百万，有的上千万。

甲小姐：我接触过不少大数据服务公司，有的客单价十几万，大一点的三五百万，也需要很重的定制，你们订单规模为什么会有这么大差别？

苏萌：十几万解决的是单点问题；有的公司客单价做大是靠集成硬件，利润率不高；我们的报价不包括硬件，就是软件加服务。

可以做这个级别的订单，是因为我们追求解决意义更加重大的场景问题。比如我们在帮某个省级政府汇集整省60个委办局的数据，建设省级数据资产管理平台，把包括环保、应急、工商和国土资源的数据打通融合，形成很多应用。

百分点解决的是数据价值链的闭环——包括数据采集、汇总、清洗、加工、建模、建立数据资产管理平台，还包括权限控制、安全管理，内置很多组件支撑上层应用，还要能展现量化价值——如果你的公司没有多年沉淀，你解决不了这个闭环；而只有做到这样，你才可能拿到高客单价的生意。

甲小姐：你们竞标时靠什么胜出？

苏萌：大多是靠技术标排名第一。比如出海，我们是从20多家公司里通过技术PK选出来的。

甲小姐：找关系没用了？

苏萌：中国现在的竞争，靠单点技术和单点商务资源都无法解决问题，尤其在拿大标时。

甲小姐：当你能力很全面，会有很多干扰性需求，你会拒绝一些客户吗？

苏萌：我们不是所有客户都做。百分点有两个战略——根据地战略、主航道战略，这决定了我们做什么不做什么。

成为根据地需要满足三个条件：第一，这是一块肥沃的土地，客户有真需求和投入能力；第二，这块地是我们的，我们的优势能在这里建立起壁垒；第三，产粮期足够长。

此外，我们筛选客户有个要求——做了这个客户后，下个同类客户，复制服务的效率可以提高30%或成本降低30%；如果不能做到这一点，这个客户就不应该做。

甲小姐：什么行业你“能建立壁垒”？

苏萌：壁垒来自长期的积累。比如我们在运营商领域很难建立壁垒，因为我们没那么长时间的投入。

企业有两种，一种是猎人，一种是农夫，百分点一直坚守农夫策略——我们会长期耕耘，而不是像一个机会主义者那样去四处打猎。我们进入一块地，就把它耕耘清楚。比如我们做公共安全，从公安部到各个省厅到市局，我们把根据地一系列地扎下来。

甲小姐：当你解决了客户某个小问题，第二步你是解决这个客户更多环节的问题，还是把这个能力复制到更多客户去？

苏萌：都有。如果一个客户的场景足够丰富，我们会倾向于纵着做，发挥到极致；如果不是，那我们就快速低成本在其它客户里复制。

甲小姐：百分点希望成为一个平台？

苏萌：短期中期，我们都不会做平台级的公司。

平台需要建立生态。阿里云是平台，很多合作伙伴可以入驻，我们并不是。我们是一个技术服务型的公司，我们有合作伙伴，但合作伙伴并不一定长在我的平台上。

甲小姐：为什么你不想成为一家平台级公司？

苏萌：因为我们本质上就不是做生态的公司。技术服务和平台的基因本质是不一样的，我们很清晰我们是谁。

甲小姐：有大量公司说要成为数据智能时代的平台。

苏萌：我觉得成不了，除非你能掌握核心资源，有流量入口或者你是政府。现在大家愿意讲平台，因为平台好讲嘛。

甲小姐：平台是一个比服务更sexy的概念，它多少暗示着网络效应。

苏萌：现在哪家企业级服务公司真正成为平台了？没有。

甲小姐：不是所有人都对平台的定义这么较真。

苏萌：或者他们故意去混淆这个定义。我们很清晰，就是做技术赋能者。

甲小姐：这是挺本分的一个定位。

苏萌：百分点确实是一家本分的公司，全栈只是为了服务可以更有效率，可以解决更复杂的问题。

甲小姐：做服务可以叫“百分点”，做平台也许该叫“N次方”。

苏萌：是的，我们希望通过点滴的努力，帮客户一个百分点一个百分点地提升。

甲小姐：十年后你会依然恪守这个定位吗？

苏萌：20年都可以。这个定位不妨碍它成为一家世界级的伟大公司。

甲小姐：自我评价一下，如今百分点处于什么阶段？已经过了生存期，还是依然如履薄冰？

苏萌：已经过了生存期，开始自成体系了。

甲小姐：这个信心什么时候开始的？

苏萌：别人感受到的是17年我们开始盈利了，我自己的感觉更早，14、15年，我就觉得能成。

甲小姐：第一次超越后你就有信心了？

苏萌：我看到我们团队在成熟，我们的思考和布局在超越我们的对手。

甲小姐：你当时的对手是谁？

苏萌：当时的对手大部分已经掉队了，我们逐渐看到更强大的对手。

甲小姐：很多数据智能公司是15、16年成立的，他们没转型，直接进入企业级市场，服务大客户和政府，甚至踩上AI东风融了很多钱，估值也更高——这些新公司的涌现，你怎么看？

苏萌：一棵树需要慢慢长，真正好的木质都要经过多年沉淀。

今天我们能做超大规模的项目和万亿级的大数据平台，是一行一行代码累积出来的，一个一个客户磕出来的。你看国外的to B巨头都是厚积薄发。

甲小姐：时间对于成长的最大意义是什么？技术可能并不需要那么久。

苏萌：单点技术是不需要那么久，但把多项技术和行业知识融合形成大的解决方案需要时间。一对夫妇生一个孩子要九个月，三对夫妇也不能三个月就把孩子生出来。

甲小姐：回头看，最初你服务电商，电商浪潮起于你服务他们之后；你做过个性化推荐服务，今日头条12年才成立。过去十年，百分点侧畔很多“快公司”嗖嗖而过，你和浪潮近在咫尺，你从没想过，干嘛服务别人，干脆自己下场做做电商？

苏萌：当时真有无数投资人建议，说你有这么好的技术，有数据，为什么不做电商？最早我们to电商的时候每天独立访客超过5500万，当时阿里系才8000多万。可我觉得，你要保持自己的战略定力，长期笃定一件事，才可能走得远。

甲小姐：你从未受过浪潮的困扰？

苏萌：确实没有。我们的基因不是赶风潮的公司，那样做了也活不久。

甲小姐：你就是喜欢走难路吗？

苏萌：我们并不是因为一件事难而做，而是因为这件事对而做——只是正确的事往往是难的，往往是别人不愿意做的。我们选择进入企业级服务市场，就是因为这是一条能让我们现金流长期健康走下去的路。

甲小姐：阿里是先做电商才做云，先做大再做强，先找到一个爆发式场景做到巨无霸，再反过来夯实技术基础。你们相逢在同一个周期，你没想过换一种思路？

苏萌：我觉得做企业级服务的本质，是根本不存在“快模式”。

比如，有的“快公司”，找到安防高频场景比我们快一些，但往后找其他场景还是会挺难。从我们做企业服务开始，就意识到这条路没什么捷径可走，爆点是不现实的。

甲小姐：有一个词叫“大而不倒”，一个企业把自己催熟，囤很多钱，再去夯实基本功，也许不是不可能？

苏萌：在我们眼里没什么捷径可走。其它的路可能让我们快一点，但不会让我们走长远。

我们曾经有个最大的纠结，就是到底先挖地基还是先盖楼？最后我们还是说服了投资人先打地基——我们不想只做一家小而美的公司，所以我们地基要挖得深。

我们在2014年开始研发大数据操作系统，最初投资人不理解，但我们认为，这是建立技术壁垒，谋长远发展的关键一步——我们投了几个亿来做这件事。

2017年国标委成立大数据工作组，百分点、华为和阿里作为首批成员单位，共同编制大数据平台技术系列标准，并首批通过中国电子标准研究院组织的标准复合性测试。这就是我们的地基之一。

甲小姐：什么时候开始需要说服投资人？

苏萌：C、D轮。

甲小姐：你怎么说服他们？

苏萌：很简单，你想要百分点是一个摩天大楼，还是就盖一个三五层小楼？要摩天大楼就需要先夯实地基。

甲小姐：投资人有退出周期。

苏萌：我们选择的投资人都是比较长期主义的，没有一个投资人退出过。

甲小姐：这些成立比你晚几年的AI公司为什么估值那么高？

苏萌：资本有起有伏，高估值公司不是我们比较的对象，我们不关注短期。

甲小姐：但估值高了有它的好处——你可以发期权吸引人才，你的打法可以更激进。

苏萌：那些资本推起来的公司，往往会进入激进扩张、草率投资和盲目收并购的状态，利用不好这些快速进来的资源，就会遭遇“资源的诅咒”。

甲小姐：百分点已经达到科创板的标准了？

苏萌：基本条件都符合，但我们希望我们有更好的基础再上市。

甲小姐：先打地基有一个可能的问题——反馈机制可能非常长，你不知道自己打得对不对。相信自己的选择是正确的，是一件需要魄力的事。

苏萌：越有价值的事，反馈周期就越长。过去我做科研，一篇论文的周期可能要五年。

成功的路可能不一样，一个人的策略有好多，但不管什么策略，你应该长期笃定坚持一个策略——这个策略和你的本质、内心是吻合的。就像真正的好股票，最好的策略就是长期持有，放在那，别调仓。

甲小姐：这几年，数据智能行业舆论起起落落，一会儿全面追捧，一会儿过度失望，行业趋势你怎么看？

苏萌：数据智能是大数据+人工智能。大数据现在已是场景和应用驱动了，人工智能正在从技术驱动转向场景驱动。我希望市场对人工智能有长远的耐心——它不可能三年就完成这么多真正的场景。

长期来看，大数据和人工智能公司的边界会越来越融合，我们将很难分出哪家是大数据公司，哪家是人工智能公司，我们将会进入“无界智能”的时代。

甲小姐：人工智能会再一次坠入寒冬吗？

苏萌：不会，现在找到了一些大的场景。当然，这些场景还不够支撑起那么多号称人工智能的公司。

甲小姐：现在他们估值已经很高了，资本和企业应该怎么退出呢？

苏萌：这不是我关注的问题，投资人会关注。

甲小姐：现在对于数据智能行业，最关键的是什么？

苏萌：找场景——这个场景要可重复，能解决越来越大的问题；最终，所有技术都将以服务的形式输出。

甲小姐：技术层面你看到什么趋势？

苏萌：到今天为止，人工智能抓眼球的还是感知层，但我觉得未来人工智能真正的黄金十年是认知层——认知比感知更难以形成闭环，但它是决策最主要的部分。

甲小姐：你能明确感到客户需求在越来越偏向认知和决策吗？

苏萌：是的。人类文明的核心基石就是知识，认知智能的核心是解决人类知识经验无法传承的问题，这是我认为最有前途的一件事。这个领域会诞生未来真正引领世界的科技公司，现在我们只看到冰山一角。

甲小姐：认知智能是否技术上还有很多未知？

苏萌：是的，可能需要花费比我们想的更长的时间。

甲小姐：你们对于技术是怎么投入的？

苏萌：百分点的技术投入现在聚焦于认知智能，将会以“强场景”为驱动，通过NLP、知识图谱、智能交互等认知智能技术，应用到企业的市场化决策和政府的公共事务决策两个方向。

认知智能技术突破的关键点，在于如何将连接主义、符号主义和行为主义三个流派进行深度融合。百分点认知智能实验室已经在深度学习+迁移学习、深度学习+知识图谱、深度学习+强化学习等方面结合应用进行探索实践。

我们正在几个垂直领域构建“行业大脑”——这件事只能一个行业一个行业地做，把专家知识和机器学习相结合，构建行业的智能知识体系。我们帮新华网等媒体用机器做智能勘误，也在帮助检察院用知识图谱来支持自动问答体系。接下来要更好地去复制和解决更大场景的问题，需要更多时间的积累。

甲小姐：这个领域的领军者是谁？

苏萌：谷歌，2012年最早推出了知识图谱。

甲小姐：知识图谱只有几年历史？

苏萌：对。其实知识图谱的核心理念已经很久了，过去主要是专家知识库，按照人类的知识传承来构建，但知识来自于信息，信息来自于数据。过去几十年，数据飞速发展，现在可以用机器从数据中提取信息，从信息构建知识，这会推动人类文明的发展。

甲小姐：认知智能的制胜关键是什么？

苏萌：找到强场景，解决重大问题。

甲小姐：这个方向有可能长出一个大巨头吗？

苏萌：我觉得会长成若干个大巨头。To C领域会形成垄断，企业级服务会形成寡头。

甲小姐：现在你最关注什么？

苏萌：组织能力的建设。一个企业的核心竞争力，一个是技术壁垒，另一个是可复制的规模化运营能力，这需要强组织才能做得到。我们现在开发产品、打市场、做交付，都有规范的流程和体系，扩展性和复制性很强。

甲小姐：组织能力搭建的目标是什么？

苏萌：把所有人的力使到一个方向上来，把人的潜力发挥到极致。

甲小姐：你的表达风格平淡如水，如何把大家的潜力发挥到极致？

苏萌：一个领导者要赢得信任，并不是靠激情四射的表达，你要能带团队不停地打胜仗——胜仗是团队发展最好的兴奋剂，胜仗是能够激发凝聚力的。

甲小姐：你的“胜仗”指什么？

苏萌：能否赢得一些战略级的客户，给他们提供可衡量的价值。

甲小姐：对于百分点的未来之路，你已经“不惑”了还是依然有留白？

苏萌：未来10年我知道会朝哪个方向走，我也非常笃定百分点会成为一家世界级公司。

甲小姐：如何定义“世界级”？

苏萌：产品技术世界领先、覆盖全球多国市场，有全球化资源的整合能力、国际品牌影响力和普惠全人类福祉的使命胸怀。

甲小姐：公司抗风险、不翻车的保障来自哪里？

苏萌：单一行业的周期起伏都不足以撼动百分点前进的路，单一的得失成败也不会给我们造成太大影响。这种网络化的均衡布局就是我们抗风险、不翻车的保障之一。

另一个保障来自于百分点的决策制度和组织力，它保证了我们的纠错能力、学习能力和进化能力。从公司建立的第一天，我们用群体智慧做决策，而不是集权制。

甲小姐：你们现金流最紧张时，也集体决策吗？

苏萌：是的。14年还有几个月工资就开不出来了，很多同事找到我说，接下来只拿一半工资。为什么还需要一半工资，是有房贷要还，否则可以不要工资。所以那时候我还是有信心。

甲小姐：你们参与群体决策的人有多少？

苏萌：三十几人的核心团队。我们管理层经常开会到下半夜，直到你一个眼神我基本就了解你在想什么了。这个默契需要很长时间打磨。

甲小姐：非常多一把手和我表达的是相反的情况——孤独，一个人直面惨痛的现实，投资人不知道，客户不知道，合伙人不知道。

苏萌：有人把自己定位成孤胆英雄，我并不是。我喜欢做项链上那根坚韧的绳子，把一串珍珠串起来。同事们是珍珠，我是绳子，可以藏在后面。

今天的竞争市场，已不再是孤胆英雄似的战斗，它是立体式全方位的协同竞争，需要集团军作战，和每个作战单元的战斗力。

甲小姐：集体决策可能会不容易犯错，但很难做出一针捅破天的决策。

苏萌：短期个别人可以突发奇想，但当你运行的是一个体系，你要考虑更多因素。单个决策者有决策失误的概率，整个体系需要鲁棒性、容错性，也许不会一招鲜，但也不会犯大错。在体系和方法论上，我们公司没有严重的瑕疵。

甲小姐：未来预计你们会有怎样的增长速度？

苏萌：未来5到10年我们会保持每年60%到70%的增长。

甲小姐：百分点是一家什么气质的公司？

苏萌：怀揣梦想，脚踏实地。梦想是心里知道的，不见得跟每个人都讲。

甲小姐：如果团队大家想法不一致怎么办？

苏萌：团队里有个性的人很多，但我们的价值观高度一致。百分点的价值观强调“正直做人，坚韧做事，超越期待，团队协作，为客户创造价值”——它帮助我们判断什么是对的，什么是错的。

甲小姐：我刚才试了一下你公司的三脚架钢琴，为什么公司会有钢琴？

苏萌：是我们公司的一个技术大牛买的，他酷爱音乐，曾经是北大钢琴协会主席。这是一架百万级的古董钢琴，花费了他几乎所有积蓄，他买完家里没地方放，我们楼上有个员工休息室，他干脆搬到公司来住，也把钢琴搬到公司。

甲小姐：你的决策总是很理性，但你吹萨克斯，你们有百分点乐队，公司为什么会有这样的氛围？

苏萌：我们喜欢多才多艺的人，喜欢有爱心的文化。百分点到今天没有过一场官司。

团队成长是一个企业成长最核心的发动机，我们非常注重人才培养，我们内部不停地在成长一批又一批优秀的人才。

甲小姐：你在公司发过火吗？

苏萌：我从不通过发火来解决问题，但不妨碍我们做决定会非常干脆。

甲小姐：当你对业务失望时怎么办？

苏萌：要看原因是什么，可能是我用人不当，可能我没有传递清楚，可能需要换人。2016年业务调整，我们裁掉了20%的人，你的决断可以非常干脆，但不需要以不尊重人的方式来处理。

甲小姐：Elon Musk、乔布斯天天发火，企业总是一把手心力的投射。有的事底下的人就是搞不定，Elon Musk一出场这个事就搞定了。但你好像有点像无我的状态。

苏萌：我觉得企业成功不见得靠习惯性发火解决问题。很多事我直接领导就是效率高，这很正常，但我永远希望用平静的心态面对困难。过去十年，我没有一天睡不着觉。

甲小姐：过去10年你掉过眼泪吗？

苏萌：有过。

甲小姐：什么时候？

苏萌：有老员工走的时候。

甲小姐：你当时为什么掉眼泪？

苏萌：舍不得，他觉得自己遇到了瓶颈，我觉得再坚持一段时间在百分点你一样会突破你的瓶颈。

甲小姐：结果呢？

苏萌：他去了阿里，但两年后又回来了。

甲小姐：在你身上有一些科技行业少见的风格——本分、慢公司、定力，这些基因来自什么？

苏萌：可能和我的性格相关。我喜欢的运动都是跟自己比的，比如马拉松和铁人三项，我比较笃定地相信一件事需要长期耐心。

甲小姐：你所追求的似乎挺反人性的。

苏萌：这挺符合我的人性。选择最难走的路，越走越容易。

甲小姐：就你个人而言，创业最终想实现什么？

苏萌：我创业就是希望让自己变成强者，这是我最原始的动力。当然做着做着，个人目标已经融成公司的目标了。

甲小姐：你怎么定义“强者”？

苏萌：强者就是在匪夷所思的压力下，还能够坚持信念，顽强地扛下来。

甲小姐：你认为的强者是一个“向内”的东西？

苏萌：是的。有些人内心是强者，有些人只是表现出来强大。

甲小姐：你有终极理想吗？

苏萌：我没做过第二家公司，也没打算做第二家公司，我的终极理想就是百分点。我希望世界有或没有我这个人是有difference的；中国有或没有百分点是有difference的。

甲小姐：创业10年，你对这个世界有什么更深刻的理解？

苏萌：10年前，我一个人买了几张桌子在北大旁边租了个70平米的小办公室从零开始，今天我们将近800人，我是最大的受益者，学到了最多的东西。

以前我是象牙塔里的学者，现在我更深刻地了解社会运行的机制，了解技术如何推动社会文明发展，自己能起到什么作用。

甲小姐：当你是个小男孩的时候，跟其他小男孩有什么不一样？

苏萌：小时候我比较自卑，体质比较弱，个子也不高。比如我参加马拉松和铁人三项赛，都是看上去最弱的选手，但我的成绩还都不错。从自卑到自信，是靠一件件事堆积起来的自我认知调整，需要不停的正向反馈，要持续地去努力。我不是一个享乐主义者，勤奋是我唯一的生存之道。

甲小姐：自卑和乐观怎么同时做到？

苏萌：每个人都有自卑点，清醒认识自身缺点和未来美好愿景之间的差距，这就是人生进取的张力。乐观不是态度，而是行动。

甲小姐：当一个人背景是学霸和老师时，往往会很好面子，这个面子会变成短期想去交付的欲望。周围的人会对你有一些期待——一个个科技独角兽快速崛起，他们可能比你晚成立好几年，你不想每年证明自己比它们强吗？

苏萌：《教父》里老教父对迈克·柯里昂说，永远让你的朋友低估你的优点，让你的敌人高估你的缺点。我觉得长期来看，这是一个最优的策略。

我可以多说一些百分点牛逼闪闪的光辉点，让你短期高估我的能力，但它一定会落下来。假如我给你过度的夸张或伪装，最后都会以更大的代价去弥补。

我希望我的朋友低估我的优点，然后他们会觉得我做得比预想的好，这样我心里更踏实。我有8分，不会跟人家说10分，我会说我只有6分，但我知道我的能力不止6分。

甲小姐：是否“强大”的尺子在你的内心，不在别人的评价。

苏萌：是的，就看你是试图最大化个人短期的膨胀欲，还是最大化长期的尊重。我一直是个长期主义的践行者，我不交任何只给我带来短期利益的朋友。

甲小姐：这要放在好莱坞电影里，就是主人公出场平凡、最后崛起的人物弧线。

苏萌：我喜欢的人物弧线就是Low Profile In，High Profile Out（低姿态入，高姿态出）。

一间屋子里，你自然会感受到某个人是整间屋子里最聪明，最有权势，最耀眼的人，我永远都不是那个人，但过了一年、两年、十年，你会觉得我是其中一个最优秀的人。

我一直看重不变的本质。我看到你推荐了一本书叫《Surface and Essences》，你也是一个特别专注本质的人，这样的人会有大成就。

甲小姐：现在知识、信息、机会都在碎片化，专注变得特别难。世界是熵增的，在一个方向上跨时间地专注，需要巨大的定力。

苏萌：好多政府部门找我们建产业园、买地盖楼，我们都没做。精力就应该放在长期坚持，你最愿意、最擅长的事上。

甲小姐：你的人生哲学和成长环境有关吗？

苏萌：有关。我父亲做了18年大学教授，后来自己创业，做了25年，今年老人家79岁了，还在一线做董事长兼总经理，每早第一个上班。我哥哥读了海洋学博士，在海洋生态修复行业和电力行业都有自己的公司，做得也很好。我在美国康奈尔大学的博士导师对我影响也特别大，他带我的时候已经快70岁了。今年是他在康奈尔大学执教50周年，现在80多岁了，仍然每年在国际顶尖学术刊物上发表文章。你的家庭，你遇到的人，会造就你。

甲小姐：这个世界上有没有什么是你特别看不惯的？

苏萌：没什么，我是个有inner peace的人。早期我们刚融了资，在不大的办公室里给大家提供点心。行政说有人可能自己会拿回家点，我说让他们拿吧，可能我们给的工资少了，不能因为个别人拿走了就不给了，不该因为一两个人影响整个判断。

前两天发现竞争对手有个丑闻，我说大家不要发朋友圈，我们是一家怀着尊重之心的公司，不应发竞争对手的负面新闻。我们一点一点塑造了一个有胸怀的、大气的、沉稳的公司，我觉得做企业级市场就应该这样才能长久。

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