作者｜杨洋

编辑｜胡刘继

这些年，随着房地产行业从黄金时代走向白银时代，很多房地产企业的日子并不好过。今年疫情一来，前5个月，全国商品房比去年少卖了5500亿元。

行情叠加疫情，泰禾集团面临资金链断裂，福晟把自己卖给了世茂……还有更多的中小房地产企业负债累累，拆东墙，补西墙。

房地产行业过往常被诟病为喜赚快钱。但巴菲特说：“人们之所以挣不到钱，是因为不愿意慢慢挣钱。”一个房地产企业的生长，比快更重要的是好。从这个角度来看，不追求规模，理解“快即是慢，慢即是快”或是对于一家房地产企业更重要的事情。

龙湖如是。

没有意外，最新的半年报显示，龙湖集团（0960.HK）仍然是那个“别人家的孩子”。

8月26日，龙湖集团公布其截至2020年6月30日的半年报。即便在弱市中，龙湖仍然实现了营业额、归属股东净利润的同比增长。这在众多房地产企业中并不多见。

能在众多房地产企业中脱颖而出，龙湖集团靠的是什么？

自律的回报

从业绩指标上来看，2020年上半年，龙湖集团实现合同销售额1111亿元人民币，同比增长5.2%；营业额511.4亿元，同比增长32.6%。

同时，其归属于股东的净利润63.4亿元，减除少数股东权益、评估增值等影响后之核心净利润52.7亿元，同比增长12.1%；毛利润同比增长25.2%至157.5亿元。

疫情之下，龙湖集团这样的成绩，应该让众多房企艳羡不已，更难得的是其对于债务的控制。

8月20日，住建部和中国人民银行在北京召开重点地产企业座谈会，相传为控制房企有息负债，对房企设下“三条红线”——红线一：剔除预收款的资产负债率不得大于70%；红线二：净负债率不得大于100%；红线三：现金短债比不得小于1倍。对踩到红线的房企将采取限制措施。

这一举措的主要目的是想稳住开发商的杠杆，控制负债不会过快增长，倒逼行业进入一个健康状态。

但龙湖集团其实很早一步站到了绿色安全线以内。数据显示，龙湖集团的净负债率（负债额除以权益总额）为51.4%；在手现金为784.0亿元，而短期借贷及长期借贷一年内到期的部分只有172.14亿元，账上现金非常充裕。

此外，龙湖集团的综合借贷总额1685.6亿元，平均借贷成本为年利率4.5%，平均贷款年限为6.45年。这样的借贷成本在行业里已经非常低，和中海地产、华润置业等国企、央企在一个等级。

在拿地方面，龙湖集团一直坚持着量入为出的规则。今年年初，龙湖在1、2月份拿地的项目比较多，到了3月份市场热起来之后，就开始变得节制。

龙湖集团首席执行官邵明晓在业绩发布会上表示：“会按照我们的节奏，在我们预定的城市里面，拿我们希望的价格。未来几个月将是拿地好时机。”

不过，即使不拿地，也不会影响龙湖未来的发展节奏。截至6月30日，龙湖已经有了7354万平方米的土地储备，权益可售资源达5128万平方米，可以满足其3-4年的开发，而且大部分聚焦于中国的一、二线城市以及大城市周边的卫星城，还有长三角、大湾区的强三线城市。

龙湖集团董事长吴亚军在中期发布会上表示，我觉得这是对我们在过去坚持在财务上自律的一种报偿。但是我们并不因此沾沾自喜，下一步还要进一步坚持自律，总体做好稳定发展的准备。

吴亚军

智慧服务：先做好，再做大

关于巴菲特的财富秘诀，他曾说：“人生就像滚雪球，最重要的事就是找到自己那条又湿又长的雪道。”

龙湖集团之所以发展如此稳健，可能是因为其提出的四大主航道业务协同发展的战略。四大主航道业务包括地产开发、商业运营、租赁住房和智慧服务。

根据半年报，今年上半年，龙湖集团实现物业投资业务不含税租金收入33.6亿元，同比增长30.4%。

而疫情之下，智慧服务更是被上升到前所未有的高度。今年上半年，龙湖智慧服务已基本完成一、二线核心城市及三、四线潜力城市的布局。龙湖集团共实现物业管理收入24.9亿元（合并后抵消），同比上涨42%。

龙湖智慧服务成立于1997年，经过数年的扩张拓展与系统打磨，除住宅小区，还陆续进入到商业、租赁住房、文旅、办公、酒店、康养、产业园、医院、学校、市政配套乃至智慧城市等13大综合运营服务领域。

凭借敏锐的触角，龙湖集团的智慧服务延伸到了业主生活的方方面面。

在疫情期间，龙湖智慧服务从基本生活保障到高效防疫措施，为业主提供全方位、立体化的安全服务保障，并通过远程化、无人化、非接触的管理手段，确保了服务园区的稳定运行。

一方面满足业主生活所需，例如针对社区封闭、业主生活不便的现状，龙湖为业主们提供买菜、送菜服务，另一方面又为遭受疫情影响的商家创造一个入口，实现业主需求与商家供应能力的精准对接。

龙湖智慧服务的防疫举措和服务得到了业主及政府部门的肯定和赞誉，累计收到业主表扬信、锦旗、电话、微信记录超8000次，获得各地政府公开肯定50余次。

事实上，不仅在疫情期间如此，龙湖智慧服务一直对服务品质有着高标准的要求。正因如此，其业主满意度连续十一年超过90%。

今年以来，很多物业公司实现上市。截至7月，港交所已经有29只上市物业股；2020～2022年，计划上市物业公司不少于40家。

在市场看来，现在对物业来说可能是个窗口期，中国大量的消费人群以及社区里面诸多to C的业务机会，包括一些to B的协同机会，让物业的整体PE估值比较高。

邵明晓在中期发布会上表示，龙湖集团的智慧服务这几年也是在稳健地发展，实际管理面积已经达到1.32亿平方米，收入增长每年也是30%以上的速度，毛利率超过20%。

但龙湖目前却并没有把智慧服务拆分上市的计划。在邵明晓看来，目前更重要的是把自己做得更强。

贯穿始终的做法

追溯龙湖集团的发展史，“先做好，再做大”，可能是贯穿龙湖集团一生的做法，也是其成为“别人家的孩子”的秘诀所在。

1993年，龙湖集团中国西南一隅重庆创立，刚开始采取的就是“先产品扩张，后区域扩张”的战略。

在企业发展之初，龙湖将普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业和大型城市综合体等业态都尝试了一遍，从而积累了丰富的产品经验。

1997年，国家将住房建设作为新的经济增长点，中国房地产亟待转型。当年，吴亚军南下找万科的王石取经，龙湖产品的重要基因——用户细分，就是源自万科的启蒙。回来之后，开发了第一个中高端物业重庆龙湖花园南苑。

此后一直到2003年，都是产品培育阶段。在这期间，龙湖经历了从单业态单项目到单业态多项目，再到多业态多项目的第一阶段自然演进。

2003年，国家确定了房地产作为支柱产业的经济地位，同年全国房地产开发投资首次突破1万亿元，行业出现投资和需求并存的过热现象。乘着大势，龙湖并不急于扩张规模，而是开始迅速扩张产品线，积攒实力服务那些不断涌现的城市新兴消费人群。

在积累了十年经验之后，龙湖才开始迎来再一次的蜕变。2008年，龙湖将管理体系进一步升级，形成具有龙湖品牌特色的精细化运营体系，并进驻北京，形成鲜明的龙湖特色。

不仅仅在发展的各个阶段，在运营每个环节把“做好”放在了第一位。

邵明晓在中期会议上表示，目前，龙湖从拿地到开盘，基本上保持在4-8个月之内；洋房和高层，从拿地到交付，也保持在24个月以内；开盘的去化率在70%-80%。这些指标在行业里都是排在前列的。

对于房地产企业来说，想要走得远，不仅仅要看一时的爆发力，还要看各方面均衡的能力。而龙湖为房地产企业的健康发展做了一个不错的示范。

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