一场疫情，云办公火了，人人做起了“云生意”。
直播、社群、短视频、小程序……卖货阵地大举迁移线上。数字化场景的激增不只带来了希望，也让很多企业焦头烂额：开发线上新渠道已是不易，供应链在线更加困难。一些渠道固化的商家只能被迫“冬眠”，静待春天的到来。
在铱云科技创始人兼CEO冯颉看来，这也是今天与2003年非典时期最大的不同——企业遭受冲击的程度与业务数字化进程存在强关联。而彼时，企业信息化还停留在线下阶段，全行业承担着共同的线下压力。
云生意的难题在哪里？显然不在前端。零售场景装进APP的前提是，供应链也要同步整合进来。但在以前，多数企业并不愿意花钱投资于此。原因简单且现实，用冯颉的话来说，一是“没精力”，二是“没能力”。
冯颉认为，早期中国企业的信息化是从0到1的过程，需要的是内部管理软件，要让“管理更简单”，而从2013年以后，生意环境被移动互联网冲击，企业更需要一个新的商业软件系统，从而帮助打通内外，衔接端到端，让“生意更简单”。而这次疫情，更改变了一切。
铱云科技CEO冯颉，受访者供图
如何帮企业把生意做简单？铱云科技早期推出了中国第一款B2B移动订货业务系统“易订货”，让企业主在手机上也能完成原来复杂的采购环节，推出后，产品连续三年拿到移动订货APP下载量第一。
六年之后，铱云科技又在今年3月发布了面向中大型企业的“铱云供应链”，主要为团餐餐饮、保健食品、生鲜农贸等消费型企业搭建全渠道供应链数字业务中台，让品牌企业供应链实现订单流、资金流、商品流的三流合一。
冯颉向36氪描述称，要帮中大型企业把业务全部“云化”不是没有挑战，这是一个“不疾而速”的过程，要按节奏去做正确的事，跟随企业数字化发展趋势迭代产品发展路径，从打通一个个节点出发，构建整个数字供应链协作平台。
但这个过程并不容易，SaaS市场的迭代历程，也是企业数字化的一面镜子。
SaaS厂商会跟随企业卷入微妙的“竞争与站队”层面，冯颉称这是必然的战略抉择，以及不可避免地要学会“与狼共舞”。“比如说办公协同，一切可以免费平台化的，基本上创业SaaS公司没有机会赢。”在他看来，大家都需要“明白自己的生命链在哪里。”
企业的数字化可以分为上、下半场，上半场里有1.0的基础信息化，2.0的管理软件时代，下半场的今天，则是3.0的云时代。过去这些年，企业究竟是如何思考数字化这件事的？数字化是如何影响企业的组织架构的？在投入与回报问题上，又有怎样的分歧与变化？不妨从数字供应链的视角一探究竟。
以下为36氪与冯颉的对话节选（经编辑，部分内容有删减）：
疫情前后，企业的两面态度；
36氪：你是SaaS行业老兵，这次疫情跟非典对于企业SaaS行业的影响有哪些不同？
冯颉：2003年的时候，中国企业信息化还没有进入到真正的云时代，包括早期SaaS也是以内部管理软件信息化为核心，而这次疫情则发生在消费互联网包括企业SaaS都有较大成长之后。对于人的影响一样，但是社会载体、商业环境，人所使用的工具发生了很大变化，加速了中国企业数字化的进程。
表面上，钉钉、企业微信、飞书等办公协同软件大热。更深层次，上下游协同管控亟需数字化系统解决，品牌商的上游供应商、生产制造商以及物流提供商等企业数字化供应链协同，也会产生深远影响。传统管理软件的产品思维已经过时，大家都在构建一个新的商业软件，适应新的商业环境。
36氪：关于疫情对SaaS行业的影响，业内有两种截然相反的声音，一种认为企业数字化需求激增会显著利好SaaS行业，一种则认为中小企业的经营压力，会将部分SaaS服务商逼入绝境，您怎么看待这个问题？
冯颉：从根本上来讲，就是一个“催生”。短期来看，中国很多企业要先活下来、生存，现金流控得很严，SaaS产品存在一定销售压力。中国大量商品流通在ToB层面，从供货商到零售商。各地陆续复工以后，反向折射的是干线数字化订单、供应链协同，企业非常强烈地在把线下东西往线上搬，入驻全渠道生态链环。
36氪：疫情来临之前，企业在SaaS方面的应用情况是怎样的？
冯颉：SaaS行业早期以内部管理软件信息化为核心，而企业间的协同，大家抱有一定关注，但直到疫情发生前，只有一部分企业对于全渠道数字化、供应链数字化有洞察力，大部分对这个事情的态度参差不齐，基于自身意识、团队素质、对IT能力掌握来判断。
36氪：SaaS是为企业创造价值，疫情如何产生影响的？
冯颉：当2013年我们创办铱云的时候，我看到的是中国会从制造业向服务业转型，消费升级包括移动互联网的崛起，会催生大量移动全渠道业态，而上下游协同管控亟需数字化系统解决。订单是关键的一环，和支付、物流构成企业的生意链核心，具有无穷大的产品扩展空间。我们希望做成一个数据公司，而不是线上的金蝶、用友。
在我看来，SaaS行业在中国的成长，一方面取决于厂商本身客户价值创造；另外一方面，客户价值也有隐性的一面。企业服务从浅层次来讲，是解决找到客户，促成销售的刚需。但疫情发生之后，对于很多企业来讲，上下游供应链假如是基于数字化，就能减少很多损失。
如果销售组织模型不纯粹是在线下，而是线上线下整合，业务能在数字化云端保持运营，冲击产生的影响就完全不一样。所以疫情对企业数字化应用从根本上来讲，将起到极大推力。
36氪：你提到减少损失，如果提前进行数字化布局，哪些损失是可以明显减少或者避免的？
冯颉：过去很多企业和渠道商的往来是“跑动式”，缺少数字化系统，需要人在跑，但是现在跑不动了。从上游到下游，如果通过APP或者PC，在云端全流程可视化，消费者和供货商都在平台上和品牌商分销商实时采购销售，结合线下的物流配送，而不是完全依赖人和人的交付，企业损失就可以极大减少。
现在很多企业在尝试通过小程序、APP，以及直播等形式将商品推荐给终端客户，消费者下单通过ToB门店往上游订货，消费终端诉求、配送供应链可以全部整合在一起。传统线下模式获客则会很容易出问题。数字化在线和非数字化在线的差别当下能够清晰体系。春节复工后我们看到一些过去不续费或不购买的客户主动找回来要购买，一个10万年费的项目客户一周不到的时间快速过会决策购买，他们都被迫进行数字化的营销与供应链革命，不需要我们再去说教。2月下月我们在线的客户电话和咨询流量就已经超过了1月初的高峰期，这代表了企业的痛。
36氪：本身链路改造比较复杂，会不会有一些试错的风险？
冯颉：我觉得会有的，每个公司在进行数字化变革的时候，无外乎两种情况：第一，有好货，但是他们内部运营、组织能力不匹配，效果达不到，就像当年ERP大家都觉得好，但是有的公司用ERP用到最后可能就一般般。这个风险就回归一句话，就是你知道了你还必须得要试，因为你不进则退，这是一个企业自身的生长，所以说也不是说每一个工具，每个企业都是100%用的好，其实参差不齐。但是从大趋势上来讲，在往这个方向走是越来越好，主要是管控能力。
数字化的投入产出之道
36氪：零售线上、线下渠道丰富，企业需要开拓新渠道，同步也需要建设数字化供应链，这两者该怎么去做一个投入上的平衡？
冯颉：全渠道供应链通过系统数据打通。整个全数字供应链系统当中，前端需要通过小程序、APP，能够直达到消费者终端，或者把线下实体店当做前置仓。但是你会发觉，企业获得了整个数字的实时信息，但也需要考虑的是，配送、采购从哪走。在这种情况下，快速的数字化的协同，只是基于各种突发的事件，动态地把线上和线下的资源和发力点，做一个结构性的调整。
疫情结束以后，线下一定会加强。那没关系，只是这个流量在你不同的水管管道当中流动，今天从东走还是从西走而已。最终无外乎就是消费者、生产者，消费和供给两个端，你做的是中间链接。
36氪：零售商或者说中小连锁品牌来说，现金流压力比较大，在投入这块，可能未必有品牌商那么“豪爽”，该怎么平衡短期业务变现需求，跟数字化长期投入？
冯颉：产品投入跟客户从中获取的生意收益正相关。而且当企业面临着如果不做就会被淘汰的问题时，企业会为生存和发展来买单。
36氪：这种投入的话会对企业造成一个短期的非常大的压力吗？因为本身现金流的话，可能会有一些很大的压力在里面。
冯颉：我们过去在做这些东西的时候，因为企业对这些不敏感，只有靠一小部分企业先知先觉。所以我们这类公司成长性是跟市场需求有关。这个对我们会有一些影响，但至少它是个新的业务，是增量生意，所以还是一件好事。
从客户的角度来讲，说句老话，愿意为此买单的客户他会买单的。还要回到这句话，今天钱多钱少是一回事，你可能在沙漠里面，只是一杯矿泉水，你就愿意花一倍的钱去买它，但是你在平常情况下可能就不愿意去看它。
我觉得我们现在做的事情，第一，我们一定要考虑到当下高增长企业它的购买力的问题，我们就要有合理的定价和优惠。但是另外一方面，疫情催发的新的需求比原来会高得多。并且规模企业的购买需求越来越多。3月初我们销售已经恢复到去年的历史最好水平就是证明。
从企业到产业，数字化的协同难题
36氪：企业在数字化供应链的选择面比较多，包括铱云的易订货、数字供应链产品，是跟其他SaaS产品集成到一个共同服务体系里的，协同问题该怎么解决？
冯颉：云服务当下，相对之间能够比较好区隔。我们看到规模企业一般内部也就三大云系统：一是生产制造范畴的云ERP系统；二是企业办公协同类的沟通系统；如钉钉和企业微信等，它们已经不是一个简单的办公OA，集成了包括HR,CRM,进销存在内的内部管理系统。三是对外业务协作系统，也即是对上下游企业的数字供应链系统。在这个供应链当中，如果是门店类公司toC端的，就会用像微盟、有赞，以及小程序服务商等一类系统。而铱云目标客户定位是品牌链主企业，我们为他们打通从采购到分销到消费者终端的一站式全渠道供应链解决方案，向内跟ERP厂商数据打通，向外和任何第三方SaaS服务形成开放联盟。
36氪：中小连锁企业的数字化系统需求有怎样的特征？
冯颉：铱云早年接触了大量的中小企业，老板的第一诉求普遍是让生意更简单，其核心是商业效率的诉求。我是1999年进入到ERP行业学习的，2007年进入到SaaS领域实验，2013年从集团内部创业变为自主创办铱云，当时我的一个很强烈感觉是，中国制造业过去几十年的成长，大家都是在讲管理效率提升，做的是管理软件。但在2013年以后，很多老板需要的是抓住渠道客户，抓住消费者终端的变化，他们需要的是新的商业软件平台，要让生意更简单，其次才是让管理效率的提升，做过老板都知道，生意好坏是生死关。疫情发生后，大家第一个关注的就是订单怎么来，怎么快速处理，怎么快速收到钱。
36氪：企业办公协作平台有很多，如钉钉、企业微信、飞书，数字供应链在跨平台衔接会不会受到一些影响？
冯颉：没有什么影响。举例来说，我们的数字供应链是完整的端到端业务流，从上游采购到下游区域中心、零售门店。从线上店到线下店，从直销到分销，从采购到支付，到整个物流的对外衔接，全部都包含在我们这次发布的“铱云供应链”新产品内。这个时候如果需要跟外部对接，比如跟ERP衔接，因为订单数据流都是标准化开发，可以顺畅打通。第二像钉钉或者企业微信，是内部办公一体化的逻辑，整个SaaS是在云端，最大的好处就是能够开放和连接，只有两个相类似的产品会势如水火。但是如果开放之间，无外乎早开放和迟开放，谁主动和被动，数据流全部打通。我们和所有ERP公司产品都打通了，和钉钉，企业微信，小程序都有紧密的开发协作，和电商平台、电子签名，报销，物流供应链等公司都实现了数据对接。我们和同行是开放协作的关系。
36氪：供应链本身是一个完整的业务流，对于一个品牌来说，或者说对两个企业来说，是个产业的概念，数据交换和共享的问题是一些企业忌讳的的，您怎么看待这个问题？
冯颉：首先我们是一个软件服务提供商，不是一个电商平台，只不过这个软件是一个商业软件平台，而不是管理软件。所以我们的软件购买者，往往聚焦在供应链环的链主企业，也就是有影响力的品牌商，具备打通上下游的能力。
企业将核心数据放在系统上，对下游经销商和实体店是有掌控权的，所以数据共享对企业是有利的。对上游的供货商来讲，只需要将商品采购相关数据共享出来。
36氪：在以往，没有这套数字供应链系统是怎样的状态？
冯颉：过去供应链上的供货商、品牌商、分销商、零售商，每个企业自己都有自己的一套系统。但这个数字供应链的系统，是专门为品牌企业、供应链的控制型的链主企业服务。核心解决四个问题：第一，获取终端客户订单购买信息，从而进行市场预判和新品研发；第二，数字化营销，使得品牌与渠道商、实体门店、线上渠道能够实现全渠道数字化协作。第三，业务数字化管控可以降低采购成本，提升配送效率，杜绝业务管理黑洞；第四，产品供给需要企业柔性敏捷的供应链协作，系统根据终端的订单需求变化，实现完整的供应链数字化来柔性适配去应对各种商品需求和销售模式的任何变化。这也是我们最早进入数字供应链领域6年实践的客户累积。
36氪：数字化供应链是一个全链路的优化，本身会对组织架构提出考验，但传统零售企业或者传统品牌商在这方面比较棘手，组织架构调整困难，也是数字化推进缓慢的主要原因？
冯颉：中国所有的企业，在实现信息化的过程当中，都是一个要不断地学习的过程。不论是财务软件时代、ERP时代，还是今天的数字供应链时代，它肯定都不容易。但问题是本身你必须要做的事情，只要老板有意愿去做，接下来无外乎就几个东西，第一，这个系统本身对企业是不是有生意上的增值帮助？第二，实际操作者在用的时候是不是更加的简单、方便，降低了培训和使用的门槛？第三，从钱的角度来讲，是不是客户能够承担的。
这些我们再来看的话，有些特征跟过去完全不一样。今天客户购买系统的时候，根本不需要我们上门安装，通过手机APP全部在云上解决，这是一个非常简单的一个过程。第二个，今天你会发现可能最难的就是初始化，把所有商品价格、经销商信息在后台录入，做完这些以后，就会发现这不是ERP，而是自动运营的生意系统。用云化的方式，把数字大数据串联在一起。有价值的产品不是靠功能累积的，是靠给客户创造的价值决定的。这是新商业软件公司和传统管理软件公司不同的产品观。
36氪：局部SaaS化之后，如何解决系统汰换问题？
冯颉：功能可能会有一些重合，甚至可能会一些矛盾。但不是100%替换的逻辑。企业主考虑到数字化的综合价值，来进行数字端的整合，我们尽可能用衔接的方式，最大限度地减少替换，但是如果碰到那个实实在在竞争冲突，可能它就是一个总部的控制系统。
36氪：企业作为一个战略的决策者，这里需要他们怎么权衡？
冯颉：其实企业最终在选择的时候，无外乎就是，第一，这个东西是不是他需要的。第二，是否能够买得起。第三，是否能够用得起来。
我们当初创业的时候，思路也是先做一个小的B2B，然后再做一个B2B2C，其实是有意识的。你一开始做个大的，企业没有办法那么快接受。但是每一个B2B的环节做出来以后，这些B2B就构成了B2B2C的整个的数字供应链。我们的KA大客户，购买了五六十万年费的数字供应链产品，在此之前，他们旗下的机构购买了十多套铱云易订货，包括十多套某ERP公司的软件。最后全部升级到我们的铱云供应链平台系统中。这是先打局部再升级到整体的商业策略。
我非常理解早期一些VC问我，你们产品只是做订单协同是不是单薄？他们忘了，用友金蝶最早的产品就是一个财务报表系统，钉钉一开始的沟通系统和现在的平台也是迭代的。我们如果一开始创业就做数字供应链系统，我们早饿死了。但是我们收获了一大批高成长的消费升级品牌企业和商贸企业。2019年全年，铱云平台上有400多万家上下游企业在实时协同，GMV600亿。
36氪：数字供应链最大的独特性在哪里？
冯颉：整个供应链的关键节点都可以实时做到数字化的柔性适配，你今天说是需要以线上为主，线下为辅，我可以满足。你是多渠道分销，或直分销混合，或终端门店同时面对2b、2c，或采购，配货，支付，分润等业务管控模式经常因时而变，我可以做到灵活配置。这是我们比竞品做的最强的地方。这主要源于6年来，我们对数字供应链的十多个行业的服务实践，在中国，渠道管理模式是全球独步的，彼此关联相互割据，笑里藏刀却又同甘共苦、在数字化营销变革的转型期，商业系统能够柔性适配全网运营是很重要的能力，但是传统软件公司只是按一个固化的供应链流程去做系统，第二年也许客户渠道模式就被迫改变了，然后就是使用系统一百个不舒服。我们也是在过往B2B业务实践中感悟出来的。
36氪：从这次疫情来看，企业SaaS的格局您这边有一些判断吗？
冯颉：首先，疫情发生之后，基本上每个赛道“剩者为王”日趋明显；第二，SaaS产品相互之间开放协同会更加紧密，强强连接成为一种联盟趋势；第三，上市公司和互联网公司，大家一定会进入微妙的“竞争与站队”层面。微妙来讲，阿里，腾讯，大家都在拼命搜罗自己的生态链，这是战略选择问题。第四，平台型应用加速构建生态圈。比如说办公协同，一切可以免费平台化的，基本上创业SaaS公司没有机会赢。我们现在要做的，就是那种有垂直有深度有变化有规模的目标客户市场。这个时候需要的就是与狼共舞。
36氪：怎么理解这种“与狼共舞”？
冯颉：必须明白自己的生命链在哪里。有所得，有所失，聚焦自己核心优势。比如我们创业定位在全渠道供应链这个领域，你知道的它比较偏后场一点；每个行业的供应链水很深，不断在变。我们当初创办铱云时，想到就是比ERP公司要往前端供应链多走一步，但是当时非常火热的微商，我们不敢走，我们自己不是纯互联网的基因，同时觉得离C太近。我们团队擅长对供应链电子商务的研究，对渠道模式的理解，明白ERP公司的优劣势在哪里，和实体企业打交道更多些，是做B2B的供应链，尤其是线下实体渠道销售为主的客户群。中国实体销售占据80%，线上只是20%，只不过实体慢一点，苦一些，但体积更大一些，巨头一开始看不上。我们做数字供应链沉淀了6年，用老话讲叫“不疾而速”， 做某些正确的事情，不疾反而是最快速的，能够避开锋芒抵达终点。局结束了你还在，才是最重要的。
