- 文 | 创业者CKO 团主 -
导语
从团购发家，到外卖中兴，美团的核心管理团队在8年内创造了两个全民级的明星业务。
近日，美团点评的招股说明书正式披露。2015年-2017年，三年总交易额分别为1610亿元、2370亿元、3570亿元，增速保持在50%以上而且在加快；三年营收分别为40亿元、130亿元、339亿元，保持了3位数的增速；而三年净亏损额分别为59亿元、54亿元、28.5亿元，连年收窄已至减半。在用户方面，截止2017年底美团点评总交易用户量至3.1亿，月活2.89亿，在线商家数量550万。2018年，外卖日订单量至2100万单，论日订单量已经是国内仅次于淘宝的交易平台。但依然亏损的美团点评选择此时上市，很多人猜测是因为资金紧张而不得已上市融资，但招股说明书显示美团点评目前有总额452亿元的资金储备，按目前的亏损额够维持16年。即使亏损扩大，短期内资金也不会有压力，因此上市恐怕主要是迫于投资方的压力，而非资金问题。而此时二级市场的投资人和广大互联网用户最关心的问题，恐怕是美团点评未来究竟会如何？600亿美元的估值是一个顶点还是一个新的起点？以及美团点评能否成为中国新一代的世界级科技企业。
1、线下消费入口
阿里做得是消费品电商，美团做得是生活服务电商，但二者却有颇多相似之处。
对于消费品电商而言，服装可谓最重要的一个品类，因为它刚需且高频，可以培养用户的网购习惯，以及对平台的品牌忠诚度。以此为起点，淘宝成为了网购的代名词，也成为了中国最具实力的电商平台。
而美团在生活服务领域，选择了餐饮这个品类为起始，和服装有异曲同工之妙。经过O2O大潮的大浪淘沙，最终市场发现只有餐饮这个赛道是成功的，其它的各种O2O尝试几乎全部失败，可见餐饮的刚需与高频。
在美团击败了拉手、窝窝团等老对手后，并成功启动了外卖业务。美团在信息披露中显示，在餐饮外卖市场，美团外卖市场占有率达59.1%，已经一定程度上领先了老对手饿了么。
而去年美团融资40亿美元，估值300亿美元，其中外卖贡献了200亿美元的估值；与此同时饿了么被阿里收购，作价95亿美元，从资本市场的出价也能印证美团外卖与饿了么的差距。因此，美团可以说已经牢牢抓住了餐饮市场。
中国很多消费者餐饮消费时，往往会用大众点评选餐厅、选菜，用美团的团购服务去低成本尝试一家新店，用外卖服务多次消费一家餐厅，而这些都在美团点评的框架内。
而餐饮作为线下消费最刚需且高频的品类，渐渐帮助美团建立了线下消费入口的用户心理认知，这将是美团最坚实的根基，因为所有C端竞争最终比拼的都是消费者认知战。
2、拓展与新物种
记得团主之前有一天晚上在家安装一个家具，临时需要一个活动扳手，但天已经比较晚了，出门买五金店肯定都关门了，网上买肯定来不及，于是就到美团外卖搜了搜，竟然真的有卖的，而且三十分钟就送货上门。
线下购物、即时消费，美团已然成为用户最先联想到的应用，在此基础上，品类拓展也就势所必然了。
外卖对于美团，和淘宝对于阿里一样，具备用户与流量母池的地位。据悉淘宝截至目前依然不盈利，但没有淘宝，天猫、天猫超市、天猫国际等其它变现业务都将是无源之水。
而王慧文之前在接受采访时就提到过，美团外卖日订单量到3000万单是将实现盈亏平衡，但美团外卖将始终保持低毛利的水平，用规模让竞争对手失去生存空间。
有了这个流量母池，美团的其它业务拓展可谓顺风顺水。
比如在酒旅领域，美团很快就成为了该领域的头部玩家，对原本的巨头携程造成了不小的威胁。经过对比我们能发现，美团的月活是2.89亿，携程是5000多万，根本不是一个数量级；餐饮是高频，但酒旅是低频；携程作为老牌互联网企业，其主要用户应该是70后、80后等相对成熟的用户；而美团作为互联网新锐，吸引的主要是85后、90后等互联网原住民、新白领阶层。
在互联网界，盛行着“高频打低频，怎么打怎么有”以及“拥有年轻人就是拥有一切”的商业哲学，况且在用户规模上美团对携程还有“以大欺小之嫌”，随着新一代的互联网用户逐渐成为社会支柱，美团的酒旅业务恐怕会真的实现降维打击。
就像淘宝壮大后，几乎所有原本活得很好的垂直电商平台都没了活路一样，美团在生活服务领域正在复制这个发展路径。无论是线上还是线下，占据了消费认知入口后，通吃的局面就会慢慢出现。至于美业、休闲等原本就分散的细分市场，美团的入侵可谓收割式的。
而更重要的是，美团这个生态内，开始自发地生长出一些新物种。比如某些创业项目，只建中央厨房，出租给各个餐饮创业者做外卖，不做堂食，完全依托美团外卖而生，且能规模化复制，和当年的淘品牌一样，有可能长成够得上上市标准的体量。
对于所有生态级的企业，一个重要的判别标准就是看“生态内是否会自发产生新物种”。且在这个已然成型的生态内，美团竟然提前孕育了决战未来的能力。
3、新零售的先天基因
无论马云的新零售，还是刘强东的无界零售，本质都是在追求线上和线下消费的融合。但缺乏线下基因的阿里收购了饿了么、京东收购了达达，而美团谁都不用收购，因为它本身就同时具有线上和线下基因。
当前生活服务市场大概是18万亿的规模，消费品零售大概是36万亿的规模，两个原本隔绝领域里的巨头，正在推动两个领域融合为一个领域。
基于LBS打通到店、到家、旅行与出行四大场景的美团，此时可以说完全能无障碍地进入新零售。
现成的O2O平台与即时配送网络，除了服务餐饮商家外，同样可以服务商超、便利店、建材城、药店、生鲜店、鲜花店等线下零售终端。无论是到店的体验，还是到家的配送，美团点评都有现成的业务可以承接。
作为新零售代表的盒马鲜生，其功能美团可以说都能实现，而盒马鲜生短时间内会受到实体店数量的限制，且定位来说目前只服务相对高端的消费者；但美团可以对接无限多的商家，且能服务各个档次的消费者。
目前最大的问题是，在新零售新战场里，大家都在努力握住关键品类——生鲜。此场战役，就看美团能都跑得最快。
消费品电商时代关键品类是服装，生活服务电商时代关键品类是餐饮，而新零售时代关键品类是生鲜。真实的日常生活中，消费者最刚需最高频的仍然是生鲜，这也是为什么电商和O2O那么发达的现在，菜市场依然能活得很好不受影响的原因。
而对于新一代消费者而言，他们没有去菜市场的购物习惯，因此有机会被美团、淘宝等平台培养出在线买菜的消费习惯。
在这场未来大战中美团并不能说胜券在握，但却是不用费事就已经握有了入场券。
而这所有的优势，归根结底还是要归因于人。
4、能自主换引擎的团队
在中国互联网企业中，腾讯和阿里能有今天的地位，在于它们都有一项能力，即实现了企业在不同时期的动力切换。
腾讯从QQ到微信，实现了二次腾飞；阿里从B2B业务到淘宝，再到支付宝，才坐稳了电商老大的位置。而迄今为止实现过一次以上支柱业务顺利切换的互联网企业可谓屈指可数，而美团就是其中之一。
从团购发家，到外卖中兴，美团的核心管理团队在8年内创造了两个全民级的明星业务，也顺利帮助美团实现了阶梯式成长。这也证明了美团并非一家单纯靠趋势起来的企业，而是一家有能力把握趋势、自我驱动的企业。
而世界级的科技企业，没有一家不是多次更换过增长引擎的企业，美团的短暂历史其实是在证明它也有这个实力。王兴也多次表达过，美团有成长为AT这个级别企业的潜力。
团主悟到
看一个企业未来的话，团队是比风口、资本等更为重要的制胜关键。
本文由创业者的知识秘书——团主，创作。
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