企业的战略如何形成？企业文化和战略是什么关系？在君联资本企业发展研究院三期班二次课上，欢乐口腔CEO孙延结合十余年的创业历程，分享了个人和企业价值观形成的过程以及企业文化是如何深刻影响战略与决策的。

欢乐口腔医疗集团CEO孙延

我的创业经历

我从开始创业到现在有十几年了， 2001年开第一家门诊时，我还在读硕士，后面一直边上学边开门诊，读书期间开了五家，博士后毕业后我从公立医院辞职，专门做这件事。

欢乐口腔是我和北大口腔医院的五个医生一起创立的医生合伙人企业，我们刚好赶上了一个红利的释放期：中国的中产阶级逐渐形成，人们对自己的健康越来越关心，尤其是在北上广深一线城市，这一点从越来越多的人开始跑步就可以看出来。在国外，人们对牙齿健康的关注更早，牙科产业的发展程度可以反映出人们的生活质量。

欢乐口腔从2007年开第一家分店到今天，中间有一段高速成长期，大概是在2014年-2015年。当时我几乎每周出差三次，去三个不同的城市选址开店，在十个城市完成了布局。现在我们主要聚集在北京，有两家医院和30家门诊，还建立了自己的培训中心。

从我的经历来看，我是一个一直在读书的医生，在创业的过程中不断碰壁、试错，也遇到了很多解决不了的问题。这个过程很长，直到近几年，我才慢慢发现企业文化对于战略的重要性，并完成了价值观体系的构建。希望通过分享这个过程中一些经验和体会，帮助大家绕过我曾经踏进去的这些坑。

两次出生，从欲望驱动到顾客需求驱动

企业的价值观往往就是前面几个核心创始人的价值观。我以前常问自己：你有价值观吗？你认为什么是对的，什么是错的？能写到一张纸上吗？你真的按照这张纸上的东西决策了每一件事吗？这些问题在我最开始创业的时候回答不清楚。

>>>>人的两次出生

在我看来，人第一个经营的公司是自己。我这一辈子为了什么？这是很多人都会考虑的一个终极问题。

我认为人有两次出生，第一次是肉体的出生，是为了索取。一个婴儿从呼吸第一口空气开始，到上学、结婚、买房，前半段的人生都是在索取，整个逻辑就是占有更多的社会资源。但这就是我们的一辈子吗？如果我自己的人生是一个公司，那我追求的利润是什么？是钱吗？考虑这些问题时，很多人会有第二次出生的机会，也有人叫它四十不惑。这一次出生，才从真正意义上考虑一生中想要追求一些什么。

>>>>向死而生

思考这个问题，有一个方法论，我管它叫“向死而生”。如果你只剩一年的生命，有哪些事情是你想做的，把它写出来，把这个时间再缩短一点，还有一个月，看看哪些事儿能够划掉。如果还有一周，再划掉一些，直到就剩一天。这时候按照重要顺序重新排列成金字塔的形状，留到最后的事情放到最上面，依次往下。

最后我发现自己的清单里绝大多数的事情不是“我想要”，而是我想为别人再做点什么。我人生这个公司的利润就是幸福，而幸福的本质是付出，不是得到。幸福是你给爸妈买了一个大房子，是你给员工发奖金，让他们回家能够过得更好，而不是钱到了你的账户。

等我慢慢理解了一生中要追求的东西，才真正夺回了自己人生的支配权，因为我知道什么可以放弃，什么可以留下。如果是被欲望遮蔽了双眼，只能按照社会主流价值观做决策，没有自己的核心判断力，越往后会越迷茫。我自己这个人生的小公司都会迷茫，更别说一个企业。

>>>>企业的两次出生

我认为企业也有两次出生。企业的第一次出生是索取，是欲望驱动的。大家创业时不一定都有一个很崇高的理想，我刚开始创业就希望能在北京买房子，挣得钱多一点，没什么特别高大上的追求。很多的创业者可能最开始和我一样，业务很清楚，但是企业长远走向哪里，并不知道。

欲望推动型的企业走不长远。我们做了一段时间之后，想要上一个更大的台阶时，发现用欲望已经很难推动企业往前走了。当时用欲望、许诺、讲故事笼络起来的团队，在承诺不能及时兑现时，很容易四分五裂。

如何让每个人自发地点燃心中的火焰？就是要让大家觉得做的事情是有意义的，能够为社会带来一些改变。这就是企业愿景、使命、价值观要解决的问题。企业有了这个，就有了第二次出生。

>>>>从欲望推动到顾客需求推动

大概四年前，是我们扩店最快的时候。每天考虑的事情就是开店和收购，想要抓住这个红利期。我在全国各地的省会级城市跑，和门诊的老大谈判，讲故事，许愿。以前每周有三四天在一线，能够接触到客户，但那段时间我完全离开一线，离客户越来越远。

当时我们追求的是规模，为什么呢？因为觉得规模大了之后出去有面子，大家都以店铺数量论英雄。同时几家同类的连锁牙科诊所都在拼命开店，人家都在开，你不开，后面没有市场份额了怎么办？但是开一家新店不是那么简单，医生从哪里来？来了怎么培训？好医生不是一天能跑出来的。

就这样，一方面觉得满眼都是机会，哪一个也不愿意错过，另一方面，往前走业绩指标又跟不上，所以那个时期内心是比较彷徨的，总是不得安宁。

大概三年前,我坚定了自己的信念了之后，慢慢开始有所坚持，开始主动舍弃，屏蔽掉了很多外界的杂音。更重要的是，我们几个合伙人开始回归一线，因为我们觉得客户需求是最核心的企业推动力。

口腔行业虽然是一个传统行业，但客户需求的变化剧烈，都是以月为单位在改变的，如果没有了解到客户需求的改变，非常可能做出错误的决策。

当我们更多关注客户需求的时候，就会发现客户服务做得不好，质控系统不好，信息化还要完善，线上运营不行，有那么多的工作没做，而这些工作在以前那种状态下是看不到的。用两个视角，看见的东西完全不同。

我们的团队也从由欲望推动，转变为由愿景、使命推动。我们建立了一个信心——最苦的工作才是构建核心竞争力最重要的内容，既走不了也不去走投机取巧的路径，我们要挑战大多数连锁门诊不愿意挑战的最苦的工作。

企业的三个关键词：使命、愿景、价值观

使命、愿景、价值观，初创企业可能觉得这些离自己比较远，更多还是考虑先活下来。但是在不断碰壁的过程中，其实会发现企业需要用文化来推动发展。

>>>>使命：为什么而战？

使命，就是回答为什么而战，当我们准备拉一个团队出去打仗的时候，如果回答不清楚这个问题，那一定会出问题。尤其是在医疗服务行业里，一旦为利润而战，就离死不远了。当病人进门的时候，医生看到的是又进来两个种植体或者12颗烤瓷牙，脑子里用公式迅速地把客户换算成今天能拿多少钱回家，是很可怕的。

但要活下去，又得考虑利润的问题，怎么把中间这个接口接好很重要。我们大量的医生来自公立医院，他们更加强调“为什么而战”的问题，如果单纯谈钱这件事儿，他不愿意跟你谈。这个问题说不清楚，什么东西都做不了。

>>>>愿景：有共同的目的地

第二个事情是愿景，愿景就是有共同的目的地。如果跟团队都说不清楚要去哪儿，他们怎么跟随你呢？很多人进来的时候可能跟你的目的地并不相同，但是待一段时间之后，觉得你说的那个目的地还不错，要不一块儿去吧，所以重要的是我们对自己的定义。

>>>>价值观：指南针

没有目的地之前，我们经常迷茫、孤独，被欲望遮蔽了视野。可好不容易设了一个目的地，结果自己都不相信，或者过两天之后自己都忘了，这个时候就需要价值观这个指南针，帮助我们不断明确自己的方向。

我们在不断的碰壁中，对使命、愿景、价值观越来越重视，发现这才是让我们走得长远最核心的东西。这三个问题回答清楚了，往下更多考虑的是帮别人去解决问题，而不是从别人的兜里掏钱。

顾客的三个关键词：是谁、需求、产品

使命、愿景、价值观搞清楚了，接下来我们的核心问题有三个：我们为谁解决问题？他们有什么需要？他们需要什么样的产品？

>>>>顾客是谁：4S店与修车铺

最开始我们定义的客户是牙齿有问题的人，全行业现在都在看这样的客户。这就相当于我们的口腔门诊是一个修车铺，今天牙疼了或者想种牙，就像修车一样，换一个轮胎、轴承。但是这种商业模式竞争越来越激烈，获客成本已经达到非常高的一个水平。

但后来我们发现客户的本质需求并不是这样。欧美和日本的口腔行业就像是4S店一样，车子没问题也来保养，他们超过90%的客户牙齿压根是没有问题的。

这两种客户界定清楚之后，我们发现结果完全不同了。修车铺模式下，获客成本很高，客单价也高，但必须强烈依赖营销获客，我认为有点饮鸩止渴，当每个客单价都是几万块时，你就不愿意再做客单价50块、100块的生意了，所有人的心情都是极端浮躁的，更核心的问题是这样并没有解决客户的真实需求。顾客的核心需求是不希望自己牙坏，希望自己的生活质量更高。如果仅仅是在满足这个需求的路上，设置了一段，就干修车的这个活儿，会很快被淘汰掉。

我们统计了一下北上广深一线城市定期看牙的人群比例，不到千分之一。但是我可以非常自信地说，五年后中国的一线城市会有10%的人定期看牙，因为全世界都经历了这个过程，这就意味着我们在定期看牙的这个市场中还有100倍的成长空间。从这个例子可以看出，你界定的顾客是谁，可能会影响到所有的商业决策。

>>>>客户的核心需求是什么？

客户需求现在是我最关心的一件事情，不同的客户看牙的需求天差地别，与之对应的，我们要研发的产品也完全不同。你所面对的需求越接近本质，未来市场空间就越大。如果找到医疗行业中未被解决的最重要的问题，就找到了这个行业中最大的机会。

当时我把医疗行业中能想到的重要问题都罗列出来，最后找出自己认为最重要的问题：从患者端看，现阶段是医患矛盾的问题。患者很难找到一个可以完全信赖的医生，找到也见不到，见到了也不一定给你好好看。从医生端看，最核心的问题是除灰色收入以外，无法得到收入的提高，也就是医生信誉无法货币化的问题。

想象一下，医生如果能够像淘宝店店主一样，患者看完病回到家，会接到一个医生的电话，“亲，今天吃了我给你开的药有没有好一点儿”，那就没有医患矛盾了。但是为什么没有人关心呢？因为医生觉得干这件事儿没意义。淘宝一个五皇冠店的价值一定比一个小桃心的店高多了，这个信誉值是可以变现的，但医生的信誉如何变现呢？

以前挂号费，一个普通号7块，一个副教授号9块，一个正教授号11块，信誉值差距两块钱，大家会为这两块钱努力工作吗？所以我认为中国医疗行业最大的、最根本的问题，是信任和信誉这个问题。如果在这个问题上哪怕往前进步一点，都会产生巨大的商业机会。

>>>>核心产品是什么？

所以我们就按照这个理论去做核心产品。以前去牙科诊所，医生一上来就给你卖产品，但是我希望我们的医生销售的产品是他的信誉。医生看见一个客户进来，就是看到32颗生命，而我们拥有一次挽救这32颗生命的机会，前提是要跟他们的“宿主”形成良好的信任关系。

一个标准家庭按照7个人计算，总共有244颗牙齿，客单价在20万左右。根据统计，当一个患者找到可以信赖的医生，会在三个月内消费掉20万的1/3，而且会把全家都拉来看，形成终身消费。这样，我们看待每一个客户时，追求的就是长久的交往。相反，现在大多数门诊是前两三次一定要把客户拿下、宰掉，因为后面就会跑了。

我们想要的核心产品是信任，别人想要的核心产品是把货卖掉，这两种定位下的决策是完全不同的。信任一旦达成，顾客会接受我们的终身治疗方案，他会把一辈子该花的钱全都花到我们这来，而且在未来的三五十年内，我们是没有获客成本的，这些客户中，20%还会拉一个新人来，帮你产生新的获客。

>>>>核心产品的标准化

信任这个产品理解起来太抽象，我们希望把信任变成一个实实在在、可以触及的产品，就做了信任的标准化。明确了客户需求之后，才知道标准化什么产品，之前我们每天考虑的是如何标准化洗牙的步骤、补牙的步骤、种植牙的步骤，后来我们发现那个东西不重要，信任这个产品的标准化才是最重要的。

比如说医患沟通，我们会要求医生在半个小时内给患者传递多少个知识点，每个知识点讲到几层，控制多长时间，用几张照片，哪些地方需要视频。我们要评判每一个PPT讲完了之后信任的建立度有多少，再看能不能把这些步骤前置到线上，让客户还没有见到医生之前就建立信任。

通常，在没有熟人介绍的情况下，一个客户第一次见面对我们的信任值是-30分，大多数客户进来都是捂着钱包问你多少钱，都觉得你会宰他。我们想把-30分的信任值提高到80分，就要把中间的工作拆分得很细。传统的牙科诊所里，信任是一面锦旗，现在的锦旗是什么呢？就是大众点评上的一条评价。

于是我们就开始去考虑如何做这个评价，包括要多少个字，含多少个关键词，有没有医生的名字，有几张照片，几个视频。如果一条评价的浏览量是20万+，这条“锦旗”产生1%的转化率，也非常可观，也就是说一条帖子就能够给我们带来几百个新增患者，而且是零成本的。

>>>>产品之后的产品：跨区域扩张的边际成本

我们以前在外地开门诊盈利难度都非常大，之前认为挑战是医疗的标准化，其实不是，是信任的标准化。医疗服务业的边际成本，在跨地域高速扩张的情况下，是不可能降低的。

我们在一个新的城市开一家新门诊的时候，大家都是先花100块钱在你这儿慢慢试，需要一个信任累积的过程，因为信任很难从一个城市移植到另一个城市，中国的三甲医院跨城市复制的成功案例我还没有见过。

我们发现，在北京一个城市就能开100家店，而且北京的客单价、消费能力、定价水平大概是外地的一倍，利润又高。随着店铺密度的增加，老百姓对你的品牌意识会不断增强，同时在这个区域内形成的信任传播也会更高效，而且在信息化系统的支持下，医生还可以跨店流动，减少空置成本。因此在北京一个城市高速扩张，我们的边际成本是不断在降低的。

这样看，2013年-2014年在全国多个城市高速扩张时，很多逻辑都是错的。这么算的话，难道我们就不去别的城市了吗？我们的想法是蛙跳式发展，在一个城市的密度打完了之后，再开下一个城市。也许是天津，因为天津是北京半小时的周转圈，我们完全可以用北京的资源去支持，边际成本还能够下降，就不像以前考虑的，优先去开拓上海或者深圳。天津开到50家店的时候，再跳去下一个城市，这样一个一个战场打下来。

以下是现场问答：

Q1：我们也是一家医疗企业，但和欢乐口腔不同的是，我们的合伙人团队是职业经理人构成的，外行人管医生时，怎么赢取医生的信任？

孙延：我觉得医生是最难管的，欢乐口腔的医生中，很多都是我的老师，是博导、教授，人家根本不听你的。我最初就很明确地意识到我们有两个客户，一个客户是患者，一个就是医生。我们把自己的医生当作客户来看待的时候，就不是考虑怎么管他，而是看他有什么需求。

医生的需求是什么？比如多挣钱，不希望别人管，不要太累，不希望承担风险，有话语权，能把这个工作当作事业……这一系列在我心中就叫做需求，客户需求即天理，我要考虑怎么去满足。

所有的医生进入欢乐口腔的第一天，我和他们说的第一句话就是：“一个年轻牙医进入欢乐五年，如果我们没有把你培养成为一个可以开业的牙医，就算我们工作的失败”。我希望他们把欢乐当成一个孵化器，进入欢乐的目的就是自己开业。这和很多竞争对手不一样，他们会告诉医生不准给患者留电话，怕医生离职之后把客户带走。而我们首先把职业路径给他画清楚，而不是处处提防，如果那样的话工作难度就会很大。

医生进来之后有两条路可以选，第一条是管理路线，第二条是专家路线。无论选择哪一条，我会把他五年的课表拉出来。以前医生心中总是在想，等我翅膀硬了出去单干，那我们就去帮助他，让他真实地去学财务，管一个小团队，去市场上拉客户。我们发现100个医生里头有80个最后放弃了，放弃了的就进入到我们的专家体系，踏踏实实地去做专家，筛出来的那20个人就进入我们的干部梯队，给他们更大的发展机会，让他们加入到管理团队。

所以我的逻辑就是，不是管医生，而是把他们当做客户来看待。把企业的发展和医生的生命周期结合起来，让大家围绕内心的动力做事，这和你每天都要跟他抗争、作战、管他相比，容易得多。

我为什么坚持在一线工作呢？也是希望天天跟医生待在一块，我想了解他们内心的需求有没有变化一点点，变一点点我就再做一点点。

我们的组织结构搭建是“院长+职业经理人”的方式。谁当一把手，也没有一个完全确定的方案。如果院长有管理能力，我们就配给他一个支持的职业经理人，如果发现院长管人的能力还不足，就配一个好一点儿的职业经理人去辅导这个院长。目前看，两种模式都有很成功的案例，可能最终不只有一种解决方案，我们也还在探索路上。

Q2：我们也是一个合伙人制度的医疗企业，现在面临一个问题：诊所层面的合伙人，觉得总部价值要比诊所层面大得多，所以想进入总部，不想待在基层，怎么解决这个矛盾？

孙延：首先要给他们设定一个非常清晰的职业路径，设置一个个台阶。我们的医生在进入分院的合伙人体系之前，要爬几个台阶，爬完分院之后，再往集团发展。往集团发展就要为全集团做出贡献，也就意味着要放弃很多个人利益，为整个集团的利益服务。比如说要为集团的标准化研发服务，为集团的培训服务，一年要讲多少节课，参加多少次外地的评审工作等等。

很多人在这个过程中发现，还是在一线工作的时候挣钱最多，往集团爬要付出很多，他不想付出就留在一线了。当一个人为集团的付出已经达到了设定的门槛时，那自然应该让他进入集团。

Q3：都说“请神容易送神难”，医生合伙人进入之后再送走是一件非常困难的事，您是如何处理的？

孙延：我们也走过这样一段路，最开始我们觉得专家重要，到各个医院去挖大牛，这些人的成本非常高昂，给几百万年薪可能都不为所动，还是要股权。但进来之后发现这些人根本“不打粮食”，我们在明确了愿景之后，干的活儿就是踏踏实实地帮一个患者把他的牙齿保住，其实不需要那么多的大牛来干这个活儿。而且从业绩上看，反而是那些没有大牛的店铺业绩更好。

名气越大的医生，你要改变他的价值观的难度越大，如果这个大牛都不能解决客户的需求，让他给年轻的医生上上课都觉得累，那我们就不要大牛，这是我们从今年开始明确的一个观点。

把以前请来的大牛送走，我用了三年的时间，每个大牛都是很好的同学、老师和兄弟，这个过程是最痛苦的。我梳理了一下，自己的朋友差不多送走了2/3，当然主要还是那些没有共同的价值观和文化基础的大牛。

我们现在在股权方面越来越谨慎，原则是不设置不用出钱的股份，单纯为行业地位、技术买单的股权我们不给。想占股份必须出钱，而且是百万以上的，相当于交投名状，而且是从单店入股开始，做得好才有资格升到集团层面来。至于退出，我们有一个期权池，它是一个可以交易的平台，走的人在这里交易掉，新进来的医生可以买回来。

Q4：做连锁的目的是为了降低开店成本、提高效率，但是跨区域扩张之后可能效率降低，变成了一种拖累。欢乐口腔跨区域连锁的运营是带来了正向收益还是负向拖累？如果现阶段是拖累的话，是不做扩张还是为未来3-5年考虑先做一个布局？

孙延：我们跨区域扩张最初是负向的拖累，因为组织和管理能力不足以支撑这十几个城市。我们花了很大的精力才慢慢把外地的店铺从亏损做到持平，但好处是在这些城市楔进去一个钉子，融入了当地的医生圈和客户圈，了解了当地客户的需求。

在战略层面上，我们是把它当作未来进入这个城市种下的一棵小苗，下一步再进这个城市的时候会容易得多，我们现在有10个城市可以作为备选。

至于做完北京再做哪个城市，一是看当地的门诊的盈利效果，如果比较好，我们就支持它复制，再进一步投入资源，欢乐口腔在总部已经形成了很多标准化的操作，可以迅速普及到其他城市，降低扩张的成本。但如果这个城市的店只是勉强经营，那我们就放到那，暂时不要扩张。我们不会在好几个城市同时扩张，那个难度比较大。总之，核心还是边际成本的降低，这个成本算不圆，我们就不开店。

文章授权转载自君联资本CEOClub。