同城物流公司风先生已经完成C轮融资，金额在数千万美元，本轮融资由资金投资方道生资本、战略投资方执御联合投资。

两年前，作为亲历当年O2O大战的一员，风先生依靠短程即时物流起家，以服务外卖商户为主，不同于同期其他竞对的“众包”玩法，风先生主打全职配送、由中央系统调度派单而不是抢单。

“物流的关键是系统性效率提升以及服务”，在接受36氪采访时，风先生创始人兼CEO郑飞科一上来说了这样一句话。

再后来，风先生的定位再次做了调整，从“最后一公里”变为了“同城极速物流”，服务类型也由外卖配送扩大到了电商、微商等同城的商品运输配送服务。

在郑飞科看来，风先生组建了一张这样的同城网：既支持点对点的短距离配送，又有主干线货车跑专线，送达固定地点，电动车和三轮车进行货物的分发，末端配送员可同时进行货物与O2O订单的配送。

而在号称“资本寒冬”的过去一年多时间，作为为数不多的幸存者之一，风先生没怎么再公开发声。

泡沫破了，过热资本逐渐冷静，创业想要活下去，还得回归业务——收缩、防守、开源、节流。

“全力保证战力，储备过冬”，这是郑飞科对风先生在那段时间写照的描述。

公开数据显示，顶峰时期，风先生拥有近万名职工，在全国20多个城市同时铺开，现如今，加上管理层也不过几百人。

不过，这样的人员缩减在郑飞科眼里有另外一种解读，“风先生的人效做到了市场最高，人均每天能到40余单。”

在转变模式实现部分盈利后，风先生在业务上进行了“开源”扩张。

按郑飞科的话来说，风先生这一段时间就做了两件事。

第一：国内的业务在原来“同城极速物流”的基础上，又往前进了一步，服务直径变为了“10到20公里”。

“在同城的业务之外，我们又有了自己的落地配业务、有了自建仓，供应链，现在仓、配、送都有了”，郑飞科向我们举了一个例子，“我们现在能够做到海南的水果到杭州经由我们的仓配送，当天就能够送达到消费者手中。”

背后的本质变化是重心由to C的业务向to B的业务上倾斜，比如有更多的生鲜电商等新零售客户会开始使用风先生的服务。

“相比平台型的闲置人力资源导入，我们的服务相对更重，对管理、配送能力要求很高”，郑飞科告诉36氪，一些核心关键的数据现在不太适合透露，“但我们的后台可以看到，效率是明显有提高的。”

第二：开始往海外走，做起了中东市场。

“电商市场增长迅速，我们的资方正好在那边有所布局，能够进行战略协同，物流大有机会。”郑飞科表示。

而根据科尔尼的报告数据，中东海湾国家在2020年的电商市场预计将为现有市场规模的四倍，达到200亿美元。其中，电商的年平均增长率高达30%，远远超过传统零售业同期9% 的年平均增长率。

问及与中东本地玩家竞争有何优势，郑飞科回答称，“国内的物流配送能力很强，本身就是极大的优势，相比于中东国家相对落后的物流管理机制，我们在国内几年来的经验会有时间窗口。”

郑飞科表示，风先生目前后台系统基本全自动化处理。同时，会对优秀的配送员数据进行建模，每个配送员的数据都将是其重要考核依据，此外风先生建立了配送员的评价体系、做标准化、加强对配送员个体的管控，他认为，对物流这样劳动密集型、规模化运作的行业，人员管理和系统高效调度非常重要。

融资轮次上，风先生此前B轮获得了1600万美元融资，由光速创投、经纬中国、道生资本和普华资本联合投资。

据悉，该公司将利用这笔资金进行团队优化、产品和服务升级。