说起蜀海供应链，我们的发家有一些偶然的诱发因素，但是也是必然的发展趋势。我们原来经常开玩笑，说蜀海供应链自带流量，你出来做供应链就是跟着海底捞走，因为我们原来是海底捞的一个后勤保障团队。当时我们公司在2010年开始学习日本航空公司的阿米巴经营，当时把整个海底捞集团和蜀海后期一刀切，做独立核算，这是根本的诱因。前两天我在东莞见了一个客户，一个做广东粤菜传统中餐的客户，在跟他聊的时候有这样一个故事，他们现在的餐饮老板之间也会有自发的组织一些交流，一些聚会。这边有几个老板都是朋友，十几二十家的连锁餐饮门店，他们都在聊，比如说今天聊到一个土豆，说我们现在在大的农贸批发市场或者是再小一点的二级批发市场，这个土豆的价格波动很大。于是大家想凑在一起攒个量，到原产地拿货。

蜀海最开始也是走的这个思路，联合采购的构思。基于这两种诱发因素，蜀海供应链整体思路的创新就在这里成立了。

今天讲一下我们有两大部分：

一个是目前来讲我自己认知的新餐饮时代下的一些发展问题。另外是蜀海在这些问题上能做的事情，对行业的贡献。

第一部分会围绕三个方面讲：餐饮供应链的管理升级，餐饮行业面临的三大挑战，以及餐饮产业升级。

这张图，我相信很多现在做餐饮品牌的老板们，一张很简单理解的思路图。就是后勤保障供应，这个体系发展的简单历程。海底捞也是这样，从自己的采购，拿着现金跑到市场买菜回来，自己加工、清洗，到后来供应商的管理体系，再到后来自己成立一个小型的小作坊，再到后来自己的筹建中央厨房，搞专业的团队管控的东西。截止到目前，我们蜀海供应链的定位是一个资源共享的B2B平台。基于这一点，5.0的版本，海底捞对我来说就是我的一个大客户而已。

关于餐饮行业面临的三大挑战：运营成本、运营管理以及供应链各方面的问题。

关于运营成本，内部分为五大成本，人工、房租、能耗等等。重点想说的是租金成本，因为过往两年，蜀海供应链也在全国布局自己的物流体系，到处在拿地、投资建厂。这一块我感受是特别深的，因为过去两年我自己亲身经历，我在华东地区的供应链体系，南京、杭州和上海四个工厂的建立。当时我去咨询拿地，拿厂，当时也了解到了很多同行也在做这样的事情。我之前是没有预料到的，关于租金这一块成本的攀升，可以说在过往的两年以内，租金成本上浮了100%以上。现在基本上拿到一个价格基本上都是40块钱以上。东莞也是一块神奇的土地，很多我在全国其他地方没有见到过的行业标准。

运营管理方面，我想表达的是标准化的复杂度特别高。前段时间我上过一个供应链专家的课，他有一个话：供应链的复杂程度是制造大飞机的大敌。就是说在中国，做山寨手机的有很多，因为一个手机大概需要300多个零件，做山寨汽车的也很多，造一辆汽车大概需要3万个零件。但是做山寨飞机的基本上没有，因为他需要300万以上的零部件，供应链的管理搭建特别困难。所以现在餐饮供应链同样面临这样的问题，我理解的只有两端的难题是比较难的，第一个前端客户需求，第二个后端货源渠道、资源整合需求。这是我认为比较难的两个管理点。

关于供应链的问题，生产效率，食材效率和服务效率。蜀海并不仅仅是聚焦到商品贸易的点上，希望是综合服务型的供应商，企业的自身定位也是希望成为中国中式连锁餐饮最佳服务提供商。餐饮业也有生产效率问题，自己的采购，自己买回来自己加工，完了出品还有要求，整个效率是很难控制和提升的。我们也希望通过我们的平台和资源，把这个进行整合，来提升整个餐饮的供应链效率问题。

第三个是蜀海供应链在餐饮产业升级的背景下，我们希望做的共享经济模型。现在有6个核心点：

一个是关于全国区域拓展，全品类拓展。比如说在上海有一家烤鱼的客户，就是在上海当地，甚至都没有跨出华东区的客户，但是他跟我们合作的出发点也很简单，他想走出中国，向国外发展。估计现在海底捞也在做全球的布局，在新加坡、美国、韩国、日本，包括欧洲甚至是加拿大马上要开店，包括我们自己的中央厨房也在布局海外市场。这个客户的需求是希望在后端整体供应链的环节上有统一的标准，统一的食材标准，统一的食品安全的管控标准，统一的效率管控标准。所以说他来找我们聊，我们也是在为客户提供这样的资源。

二是餐饮供应链专业化分工趋势明显。现在我们在做中餐标准化的课题研究，希望不管是商品本身还是各个流程环节的模块分工，都希望做常规化、专业化，目标比较清晰。

三是设备管理，餐饮供应链冷链设备的投资热情高涨，包括一些保鲜技术都有比较好的发展阶段。

四个是对食品安全的监管将愈加严格。今天早上有一位主讲嘉宾提到过。包括新餐饮时代的两个特征比较明显，第一个是食品安全越来越被行业认知，越来越被消费者认知，对从事餐饮企业的要求也越来越高。第二个是互联网餐饮，所以对食品安全的监管将会越来越严，这是大的行业趋势。

五是餐饮供应链对IT技术应用需求激增。整个供应链的链条，所有的流程串联必须要有安全技术的支撑。我们也接触过一些客户，他的需求目前是超乎了我们的能力范围的，他希望消费者在他的消费喜好，或者是来每一个餐厅的消费记录，能够倒推到上游每一个供应链的每一个环节，这个目前来说我们还做不到。但是就目前，不管是供应商的管理系统，物料的管理系统，包括大数据消费者的习惯等等，都对餐饮升级有比较大的刺激作用。

六是资本投资热情高涨，推动行业整合。

这是我们看的六个核心点。

第二部分是蜀海供应链能够提供的服务：

蜀海供应链的核心能力，有四个方面：商品、信息、物流、供应链金融。这是我们蜀海供应链目前对外比较想要打造出来的核心的突出能力。接下来简单说的话，这是一个简介，我们公司有几个职能划分，销售，采购，生产，品保、仓储，运输，金融为一体的企业。目前拥有物流中心11个基地，食品加工中心7个基地，低料加工厂3个基地，蔬菜种植基地，羊肉加工厂，营销中心11个服务站点。今天上午聊了很多农产品，海底捞、包括自有的中餐，对外的连锁客户也在提这样的需求，关于农产品种植基地的需求。因为刚才提到食品安全，现在蔬菜农产品检测要求越来越高，我我们现在从不管是一批还是二批的蔬菜批发市场拿回来的货，大部分检测都是有问题的，达不到我们想要的合理的指标控制值，所以我们现在也在成立专项，在全国发展蔬菜种植基地的项目。为的就是为终端客户提供符合国家食品安全要求的绿色农产品。

这是我刚才说的四个蜀海供应链要打造的核心能力。一站式的产品服务能力，全国冷链物流能力，包括高效快速的反应能力。

一站式的产品服务能力，我们的核心能力之一就是商品，因为我们是想为每一个做餐饮的品牌做综合服务，第一点就要保证客户的供应，不管货源也好、标准也好，得保证客户的正常运营。我们现在所覆盖的商品，有关食材的有8千多种商品，所有做中餐的，现在还没有涉及到西餐，不管是粤菜还是湘菜，或者是其他的菜系现在8千多种商品，基本上涵盖了一个餐厅正常营业所有涉及到的商品。

这是商品的食材分类。

采购部分，自己的队伍也在做一些体系的划分，基本上是有三级采购，有一个国际采购，一个大宗采购，还有区域性地采的采购，分了三级体系。国际采购，最终采购的次数还是想回到厂家和原产地拿货，这样国际性采购，不管是加拿大还是美国的冷冻肉产品，这些国际采购会看全球的物料。大宗采购就是国内的产地加工的大宗商品，通过全国的采购体系来统一采购，分配到各物流中心。最终是区域采购，做一些生鲜日配。

再一个是有专业的研发团队，因为我们把所有商品分了两大类，一类是贸易流通产品，第二类是加工类产品，因为有些客户是有定制加工需求的。比如说中餐里面的酱料、底料，或者是调味料，包括一些食材的深加工，这些都需要加工的研发在里面跟客户一对一的了解需求，跟客户需求对接完之后再开发出符合客户要求的产品。我们有这样的研发团队。

接下来是物流，全国有11个物流中心，分了四大区，华北，华中，华东、华南。华南这边广州和深圳有两个物流中心。

这是仓储物流服务的大概的业务图，品类目前有五大商品，蜀海加工品是核心商品，自己在塑造，生鲜品，厨房用具，顾客专用品牌产品，每日必送品。物流做一些分拣，每天日配。

这是我们的信息系统，包括前端对接客户的OMS，定单系统，BI的分析系统，仓库管理系统等等一些日常业务，整个供应链环节涉及到的技术环节。

这是我们的合作品牌，不是全部，可能是一些老客户，合作时间比较久的。

先分享到这里，如果后期有同行想交流，或者是有餐饮的品牌想交流，可以加微信扫描，谢谢大家。

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