记者：平小平

编辑：Eason

疫情期间，各国政府都增加了抗疫物资的采购量，前段时间是爆发式增长，国内外都加大了对疾控体系、公共卫生和基础医疗的投入，包括新建传染病医院、ICU、手术室升级等。所有国家都在思考如何应对重大的公共卫生危机以及如何做好战略物资的储备，这对于整个医疗健康行业的影响是长期的。对于老百姓，消毒防护用品的采购需求会逐步增加，还有更多的一些家用医疗产品会陆陆续续走入家庭，这给医疗器械这个市场带来了快速扩容的机会。

近日，国内医疗器械产业互联网流通服务平台「贝登医疗」，完成了亿元级别的B轮融资，进一步巩固了贝登在医疗器械互联网流通行业资本圈中的头把交椅地位。对此，24新声记者对贝登医疗创始人兼CEO丁海波先生进行了深度人物专访。

转型做垂直医疗器械的电商平台

丁海波大学期间学的是公共管理专业，毕业之后，在互联网公司、传统的医疗公司、零售公司都工作过，4年的时间，基本上都是跟销售和市场有关，丰富的工作履历，对丁海波自身的成长帮助非常大。

“我们一辈子，一定要去做一些有挑战的事情。如果倒退几十年，男孩子可能选择参军保家卫国。但是今天我们生活在一个和平年代，我不希望到一些企业里面碌碌无为。在当下的中国，最大的挑战和最好的人生规划就是创业。在我们20岁到40岁黄金的年龄段，对人生负责的态度就是好好拼一把。我们生活在中国经济高速发展和互联网改变各行各业的年代，对于创业者和创新，是非常包容和非常支持的。和全球各个国家相比，中国是全球最好的创业热土。”丁海波说到。

于是，丁海波从2010年决定创业，开始做一个综合工业品B2B电商平台，但是因为做工业品的客户群太分散，在整个供应链的整合和服务能力的构建方面很痛苦。因为要去满足各行各业客户的共性需求相对容易，但是要去满足个性需求，难度很大。

在2014年底，丁海波做了一个战略调整，整个公司转型成为一个垂直的医疗器械的电商平台。之所以选择医疗器械这个细分行业，是因为市场规模很大，增长速度也很快，上中下游非常分散，尤其在流通渠道当中没有巨头，还有更重要的是这个行业整个的互联网的渗透率非常低，信息处于非常低对称的状况。

而从事医疗行业，与自己的童年与家庭也有一些渊源。因为父亲是一名军医，在1979年的时候参加过对越自卫反击战，立了功勋，退伍之后就在当地开了一个医院。所以他从小也是耳濡目染，儿时玩具就是听诊器，还有其他的一些医疗的物料包等等，这么多年一直对医疗行业保持着这种情结。

贝登医疗创始人兼CEO 丁海波

让医疗机构的采购成本下降20%~30%，靠什么去实现？一定不是靠传统的线下贸易的方式，一定是靠线上的互联网方式。阿里巴巴、京东的出现改变了原来每个细分产业的格局和市场流通的体系。

用B2B的方式去做变革和颠覆一个细分的赛道，是一个很好的机会。从2015年到2016年，丁海波用了将近三年的时间，探索了四五条路径，不断的尝试各种商业模式，才慢慢的找到了贝登医疗的一条商业之路。

打通整个医疗器械行业上中下游

整个中国的医疗行业是一个很大的范畴，包括药品、医疗器械、互联网医疗服务、护理、康复、母婴等等，贝登之所以具体落地到医疗器械这个赛道，是因为在2019年，医疗器械厂家生产总值已经超过6000亿，终端市场采购规模超万亿。

在这个市场当中，整个上中下游主要有三个主体：上游有15000多家医疗器械生产厂家，中间将近30万家的医疗器械经销商，下游的各种医疗机构有100万家。

丁海波分析道，中国医疗体系行业整体呈现出来的是“多、小、散、乱”的一个分布特点，痛点就是传统的线下流通体系比较落后、分散，给整个医疗器械产业的发展带来很大的问题。

对厂家而言，最大的问题就是如何把他们的产品通过什么样的渠道快速覆盖到广大的目标客户群，并且完成售后服务等等。对于下游的医疗机构而言，过去的5年，在中国的分级诊疗和社会办医这两个重大政策的驱动下，中国每一年新增加的医疗机构基本上都是基层和民营医疗机构，这些新型的医疗机构对于整个供应链采购，也提出了更高的要求，他们希望能够通过数字化线上采购的方式提升效率，特别是一站式的集成供应，包括信息系统对接、金融服务支持、售后服务整体外包等等，甚至还有全国性的功能，因为中国很多医疗机构全国连锁，现在希望能够有综合的供应链平台来服务他们。

丁海波说到，传统的流通体系比较落后和低效，没有办法满足上下游提升的这种诉求。在这种状况下，医疗器械行业还在高速增长，仍是各行各业中少有的会维持以年均20%的速度增长的一个细分的行业。

在这么一个市场规模很大、快速增长的行业，可以看到，最大的商业机会就是流通体系的变革，从传统的不透明的线下的方式转变到在线化、数字化、集成化的模式，在这个过程中，存在很多的新商业机会。

就中国医疗器械在接下来5年到10年的发展趋势而言，丁海波认为主要有三个趋势：

第一，在医保控费的背景下，医疗机构的采购持续降价，不管是买药品，还是买器械，最核心的原因是医保危机，目前中国的医保已经处于入不敷出的状态。

第二，医疗机械乃至于整个医疗行业的交易模式，会从原来的线下、灰色、不透明的交易模式逐渐变为在线化、市场化、透明化。不管是政府还是行业自身，也都在去推动这个变化，因为只有这样，才能真正降低医疗机构制度的成本。

第三，整个流通会从原来的分散格局转变为集中化的综合供应平台，在中国医疗器械行业，有将近30万家的医疗器械的经销商，平均每一家医疗器械经销商的年销售额也就只有几百万，他们背后服务医院和客户的能力非常弱。仅有本地化的一些商务资源和客户关系并不足够，不管是从政府政策的驱动，还是行业本身对于工业集中的这种要求，对于综合的、更加有优势的供应链集成采购的需求仍然存在。

贝登医疗PC站

丁海波强调，在这个趋势之下，对于任何一个创业型公司而言，都要去思考一件事情：就是今天所做的这件事情能不能契合这个趋势？如果不能，哪怕今天还能赚到钱，但将来一定会非常的痛苦。

贝登对自身商业模式逐渐升级，一定是按照这个趋势来的。通过集成供应能力以及整个社会化、系统化工具的植入，帮助医疗机构实现在线化、数字化的采购。同时，贝登的定位是成为中国最大的医疗器械综合的集成供应平台，所以也是在加速整个医疗器械行业的流通和转变。

构建闭环医疗器械的流通服务体系

关于商业模式，贝登是通过自营方式构建一个闭环的医疗器械的流通服务体系，可以用三句话概括总结：

第一，构建了一个全国性的医疗器械分销体系。整合了近300多个一线品牌厂家的优质产品，目前有9大产品线、2万多个SKU,基本上可以满足国内二级医疗机构80%以上的产品采购需求。对于下游、分销和直销相结合，快速的构建了针对全国97万家基层和民营医疗机构的销售和服务网络。

第二，构建了一个在线化的交易体系。贝登的定位不是要成为一个传统的配送商或代理商，像国药、华润这种配送商或者是区域传统的代理商。贝登构建整个信息化的交易体系，是通过一系列的数字化的互联网工具，从信息的交互到商品的交易，未来能够实现各种服务模块在线化、数字化和智能化，比如售后服务、金融服务、仓储配送以及开票服务等。因为只有通过这种方式让大家都“在线”，才能进行数据的沉淀，才能真正的反向去推动这个行业每个环节的效率提升，最终才能提升整个产业链的效率。

第三，构建了一个全链路的服务体系。医疗器械跟其他的个人消费不一样，必须要提供综合服务，包括前期的产品精准选型再到售后服务的快速响应。还要能够构建全国性的仓储物流能力，以及一些临床的服务能力、数字化的营销推广能力。不仅是做交易，贝登围绕着从前端的营销推广到售后和临床服务，从仓储配送到供应链金融等等，构建了一套闭环的全链路的服务体系。

“这里面的每一个模块都很不容易，对于我们而言，最大的挑战就在于要把每一个模块都要做到很好，但是一旦做好了之后，这就是我们的护城河。贝登用了5年的时间去夯实整个系统，所以今天可以很骄傲地按照我们的节奏稳健地去推进商业模式的发展。”丁海波说到。

丁海波表示，贝登医疗是中国医疗器械行业唯一的一家全国性、全品类、全链路的互联网流通服务平台。在渠道方面，目前在贝登注册的医疗器械经销商有近10万家，已交易的经销商也有12000多家，已交易的民营医疗机构也有1万多家，渠道覆盖全国97万家基层民营医疗机构。在仓储物流能力方面，在全国有5个分仓，到2022年底有望构建全国31个省级的分仓网络。

公立医疗机构的采购非常复杂，要招投标，非常看重本地化的关系和服务，贝登通过医疗器械经销商的这种本地化能力，构建了一套分销体系。而民营医疗机构因为是老板投资，他们更多的还是看重产品的性价比和综合服务，所以针对民营医疗机构，贝登就构建了一套直销体系，分别用这两种方式进行覆盖。

丰富的品类、有竞争力的价格优势、专业化的产品推荐、全面的售后服务、快速的仓储配送以及一定程度上的金融支持，这些对于经销商极具吸引力。

丁海波表示，这次疫情给全球医疗器械产业链重构带来了一个战略性的机会。未来几年，贝登也会加快对国际化业务的布局，目的是帮助更多中国的中小型厂家通过贝登的国际化平台走向全球市场，把中国制造业多年积累的极具性价比的医疗产品、耗材、中小型器械带到国际新兴市场。

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