企业转型就是利益再分配的过程

什么是转型？

转型从某种意义上讲就是转换一种新的方式和方法，为用户创造价值。

企业转型也是一个利益再分配的过程，为什么有的企业明明看到了未来，但却不愿意转？就是因为利益在这个地方，典型的案例就是柯达。

当年，柯达第一曲线是胶卷业务，第二曲线是数码业务，柯达发明了数码相机，但也正是这个技术把自己颠覆掉了，原因在于当时公司的利润和利益主要来自于胶卷业务。

其次，转型的第一曲线和第二曲线之间是战略协同的，转型是从A到A+、A++的过程，而不是简单的从A到B到C到D的过程，两条曲线之间如何没有战略协同性，转型也很难成功。

转型是必须的

跟不上时代，就会被时代抛弃

互联网并不仅仅是简单的技术，从2000年开始对企业管理模式的重塑产生了很大影响。

比如全球数字音乐产业，从1997年到2018年的发展趋势来看，就是因为利用互联网技术，出现的免费商业模式把整个行业的价值链重塑了。

90年代听音乐基本就是磁带、CD等，但2000年出现了一款软件可以免费下载音乐，这种免费模式大家一看基本都会尝试，虽然一年半后这家公司倒闭了，但是这个行业的免费模式却流传下来了。

很多产业都会受到这种技术的影响，现在的技术创新和迭代速度太快了，传统模式不适应发展了，就必须要转型，因为任何东西都有过时的时候，跟不上时代，时代就会把你抛弃，而技术是推动转型的一个重要驱动力。

值得注意的是，转型绝对不等于转行，转型包含的内容非常宽泛，商业模式转型、战略转型、管理模式转型等。

企业转型务必抓住一个点

企业该怎么转型？

我提出一个转型基本公式：战略转型=商业模式×管理模式×领导力N。

这里面有两个中心，商业模式以用户为中心，管理模式以员工为中心。其次就是领导力，我认为领导力是转型的基础，是组织转型最根本的驱动要素，所以在这个变量上我用了N次方表示它的重要性。

在寻求转型的过程中，必须要有一个撬动的点，一定要清楚一个问题：现在启动转型，你手里面有什么核心优势？或者有什么核心资源？

举个简单的例子，最近房地产公司都在转型，各家公司基本都是朝着提供“美好生活”的方向来转型。为什么这么一致？因为许多房地产都觉得自己拥有庞大的用户群，原来是卖房子，房子只是硬件，用户不仅需要好房子，还需要好生活，地产企业通过转型可以为用户提供美好生活所需求的产品，这实际上是软硬一体化模式。

所以，我觉得企业转型的切入点要抓住两个方面：第一，你的战略协同点在什么地方；第二，找到一个非常好的撬动新业务的细分领域。

比如微软的转型，萨提亚接任微软CEO后，就认为微软转型不能仅做移动设备，而是要把硬件全连接起来，不管用户用的什么牌子手机、电脑，最终都要用微软的操作系统、办公系统，基于这一逻辑，微软找到一个新的业务增长点：聚焦于人的移动体验。

注意一点，我想提醒大家的是，企业转型过程中，找到新的切入点重要，但更关键的是必须培育、构建转型能力，否则转型也无从谈起。

对这一问题回答“no”的企业

千万别转型

企业转型过程中方向对了，又该如何落到实地？

转型就像是在雾中前行，就像坐飞机，置身云雾中的时候会看不清方向，企业转型也是如此。

就拿北京买房举例，2004年有人订了两套房子，想让开发商退一套房，但是开发商不给退，没有办法只好就买了两套房子。2015年时候，房价涨了好多倍，这个人的说法也变了，说他在2004年就预测到北京的房价未来要大涨，当时自己很有前瞻性，买了两套房子。实际上根本不是这回事，是因为开发商不给他退那一套房，没有办法才买了两套房子，根本不是这个人在2004年做了前瞻性战略决策。

这说明一个什么问题？说明信息不对称，战略最难的地方就是由于信息不对称导致我们很难预测未来，如果信息对称了，战略就不难制定了，所以很多领导者在分享战略转型的经验时，都坦诚在选择战略转型方向时战战兢兢、如履薄冰。

战略转型也可能导致企业在方向上犯下错误，但是要注意一点，大企业犯错和小企业犯错是两码事，对企业的命运大不相同。大企业有资源，即便失败了很多次， 它也能承担起失败带来的后果，但是小企业一旦失败，就真的有可能爬不起来了。

那么到底什么样的企业能转型，什么样的企业不能转型？

《孙子兵法》中有一句话：“谋胜之前先谋不败”。

作为领导者首先要判断的一个问题就是：如果这次转型失败，对于最大的损失能否支撑得住？如果回答Yes，那就坚定地转，但如果说这次转型可能会让企业溃败，无法承受转型失败之痛，最好别转，再慎重论证一下转型的方向。转型要设定底线原则，这个底线就是“不败，不倒下”。

还有一点，一旦坚定了转型方向，就要立刻行动，就像任正非讲的，方向大致正确，组织充满活力，转型最后的障碍不是战略问题，而是组织惰性问题。

就好比很多人觉得减肥难，减肥难吗？不难，四个字，少吃多动，问题在于你能不能“勤而行之”。

《道德经》中有句话“上士闻道，勤而行之”，从某种意义上讲，听道重要，闻道重要，更重要的是依道而行，因为闻道不如行道。

相信“相信”的力量

文化看似很虚，但有时候越虚柔的可能越有力量，在企业转型中，要坚持“刚柔相济”的原则培养转型能力，一种是以科技为核心的刚性能力，另一种是以文化为核心的软能力，后者也就是我们所说的企业使命、愿景、价值观。

价值观这个东西一定要坚持，要相信，“信则灵，不信则不灵”。我前边讲过一句话“上士闻道，勤而行之”，有些人就是不相信，总觉得别人成功有很多其他原因，也不能说没有，但归根到底大多数都是勤恳奋斗出来的。

有一年我去一家企业讲课，讲完课后董事长送我了一本文化手册，问我为什么文化落地不了，我一看文化手册的厚度，打开一看一共108条，我给他开玩笑，问他是否能够记住《水浒传》中108个梁山好汉，他说不可能记住啊。我一听就笑了，108条员工守则员工也肯定是记不住啊。

文化不是挂在墙上用来炫耀的，而是用来践行的。

在转型的过程中，领导者一定要做到以下几点：

第一，必须要有强烈的愿景和使命，领导者就是使命的牵引者，要有敢于变革的勇气

第二，不要把企业愿景仅仅当成领导者的个人愿景，而是要变成共同愿景。《孙子兵法》中有句话叫“上下同欲者胜”，所以领导者要学会倾听，和各级员工交流，谷歌每周都有员工交流大会，苹果的乔布斯虽然有时很独断，但他善于倾听高管声音和基层员工声音，比如，苹果的数字中枢战略就是和员工交流出来的。

第三， 领导者一定要以身作则，要冲到前头变成引领者。

第四，舍得激励别人，不要害怕表扬别人。有的小公司，老板给员工的待遇不高，还不愿意表扬别人，谁愿意跟你干？激励员工、留住员工就两条路，第一点就是使命牵引，第二点就是逐步提高员工待遇。人的行为都是机制下的产物，不能忽略机制。

总的来讲，在转型的过程中，看似很虚的使命和价值观很有力量，当然，管理中最有力量的价值观是“让每个人成就自我”，这也是管理的真谛。我们要相信一句时髦的话：相信“相信”的力量。

研究了多家企业

多数企业转型过程中都有3大问题

转型绝不是口头讲讲，我研究了多家世界500强企业，发现在企业转型过程中最大的困难有3点：

1．看不清

老板不是不想转型，而是看不清到底往哪转，一方面外面变化太大了，另一方面和老板的个人视野和境界也有很大关系。

在战略中有一个观点“战略视野决定战略选择”，想要培养战略前瞻性记住三个词，行万里路、读万卷书、阅人无数。

2．干不动

为什么干不动？是因为有转型惰性。转型的惰性包括战略惰性、组织惰性和领导力惰性。

干不动的第二个原因是上下级之间没有达成战略共识。作为老板不要以为公司的员工都会听你的，其实很多时候员工表面听你的，心里根本不听你的，为什么？企业长期的官僚文化、科层式组织导致员工和老板的心根本不在一起，对战略转型的方向根本就没有形成共识。

干不动的第三个原因是机制不匹配，员工没有转型的动力。

这就是企业转型过程中的第二个大问题，看清了道路，但是干不动。

3．干不长久

企业转型有时和人锻炼身体是一个道理，就是坚持“简练的原则”，持久的行动。有的人到医院看望病人，马上就会反省自己，回到家后恨不得立刻去锻炼身体，但是没坚持两天就给自己开始找借口，不想继续锻炼身体了。

转型也是一样，需要在行动中不断矫正方向，调整策略。许多企业转型之所以失败，是因为行动力不够。转型光凭一腔热血是不够的，还需要有机制做支撑，要坚持干长久。

大道至简，其实转型也没那么复杂。简单来说，尽可能看清道路，看清之后好好干，然后有好机制的保持长期干下去，在行动中矫正策略。

民营企业但凡老板真心实意想转型

大都能干成

问：企业不缺钱，战略方向没问题，资源不缺，雄心壮志也有，组织结构也调整了，但是转型结果不如预期，就像您刚才说的看清方向后干不动，有什么好的解决办法吗？

曹仰锋：企业转型最难干的部门有两个，人力资源部和财务部。如果你所说的问题都成立，只有一点可以解释转型效果不好，那就是运气不好。但是我相信绝对不是运气的问题，转型和变革必须自上而下，我认为你们老板没有下定决心。

在民营企业只要老板真正下决心想干某件事，大都可以干好，除非他是表面上说想干实际上并不想干。比如李宁公司这两年转型相对是比较成功的，创始人李宁亲自带领团队推动转型。民营企业里面，职业经理人推动转型，基本上成功的概率不大，为什么？因为抗风险能力不行，拍板决策必须是老板。

我想给的建议就是借外力，借力使力不费力。民营企业里，只要老板真的想干，大都能干好，但有时候也得相信运气。

问：企业转型期间，老板意识到自己和普通员工沟通有障碍，所以主动提议通过开会、冷聚餐等形式和员工交流，但是所有员工都躲着老板，这种情况下该怎么办呢？

曹仰锋：我觉得还是要看老板是不是真心的，这个很重要，做做样子肯定是不行的。搞些高大上的形式不如搞些更接地气的活动。只要老板是真心想和员工沟通，员工都愿意跟老板沟通的，哪有不愿意和老板沟通的，除非长期工作在压抑的环境里，老板突然改变了风格，员工不适应。

最关键的还是要坚持，形式要灵活多样，慢慢转变，老板别着急，慢慢来，两次不行三次，三次不行十次以上试一试，必须真心才行。

问：头部企业转型在成功上有概率优势吗？行业第二第三梯队企业在数字化转型过程中，应该如何与头部企业在新赛道上竞争？

曹仰锋：头部企业转型成功的概率肯定还是要大一些的，大企业倒下去的概率比小企业小很多，大企业有探索的资源，有包容失败的能力。

第二个如何抢占赛道的问题，这个就得找细分市场，而不是所有企业把市场通吃了，比如拼多多，就是从下沉市场中杀出了一条血路，取得了阶段性成功，这就表明只要你了解这个行业，认清楚这个行业，一定会找到一个非常细分的市场空间，聚焦资源，就怕公司规模小，资源还不聚焦，那就不行了。

我相信我们所有企业，只要你努力，只要有雄心壮志，有组织能力，有梦想，都会找到新的转型赛道。

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