“什么东西最有价值，就应该做什么。”见证并参与了Palantir的一次成功战略转变，带给了宋师伟很大影响。之后他放弃美国的高薪工作回国创业，在不断的探索中，成立了齿轮易创，扎根软件定制开发服务，并拿到了真格基金的投资。几年前，SaaS也可算作一个热门创业行业。但宋师伟始终认为创业最重要的不是追随和 All in 风口，而是要学会辨别风口和趋势，找到跟进趋势的最佳时机。随着齿轮易创团队的不断扩大，经历过中美两国企业管理文化差异的他，对于团队建设也有了更加深度的钻研和经验。宋师伟关于“风口”、“价值”和“管理”，同大家分享如下：
本文转载授权自“舵舟”
不要被技术思维限制了，
什么有价值，就应该做什么
舵舟：SaaS 被认为是行业的大机会，为何你坚定的做定制服务？
宋师伟：首先我觉得，不是只存在极端的选择，如果有，那都是事后归纳的。大家现在一致认可要做 SaaS，是因为有风向标，有参照物，而我选择做软件定制服务，也是因为有参照物。
2010 年，我在美国加入 palantir，公司是 2004 年创建的，一直在做相对较慢的政府和金融行业 to B 业务。在 2010 年之前，公司都没有多少客户。当时公司有一个兴奋点，是金融产品要做云服务了，往 SaaS 方向走。
但做了两年，我们开始商量要放弃 SaaS，因为我们发现，企业服务最大的价值，不是你拿着一个标准化的产品，去找谁有这个病。而是说，不管什么问题，只要企业说，这个问题是他们最痛苦的，最愿意花钱来解决，那我们就该帮助企业解决，这种做法，能够创造更多的价值。
2011-2012 年，我们在 SaaS 化方向探索了两年，也有了一定的总结。我们的产品其实挺贵的，一个用户，可能每年要付十几万美元的年费，可美国也就那么多愿意买、买得起的基金，天花板很明显。
而当时的一些银行客户，他们最痛的一个问题，每年给他们造成几十亿美元的损失，比如，如何优化“因金融危机造成房贷收不回来的问题”？
如果你能做出方案，建立优化模型，每年给他节省的是上亿美元，一张订单，就能给公司带来大几千万到上亿美元的收入。你要卖多少 SaaS，才能到这个数呢？
在这个房贷项目上，我是公司安排的第一个工程师，见证了整个过程。现在 Palantir 已经是一家很大的 TO B 公司了，他不说自己是 SaaS，而是帮助机构解决最痛的问题，尽管我们曾在 SaaS 这个问题上兴奋过、努力过。这次战略转变是非常成功的，对我有很大的影响。
另一方面，我回国之后，开始观察企业服务行业，SaaS 行业如果要起来，有一个很大的前提，就是问题足够标准化，且用户数量足够庞大，你才值得做。
而现状是，虽然每个行业，看似都有一些标准化的问题，但是每一个的体量都没那么大，重叠度不高。
而那些天花板够高的领域，巨头、大玩家们已经占据了，如果你不想跟他们硬碰硬，且天花板够高的话，那你必须走定制化，这是一个挺自然的推理。
想在一个领域做标准化的服务，属于工程师思考方式，就是我开发了这个工具，最多的用处在哪？拿着锤子找钉子。
如果是商务驱动的思想，那就该想哪些问题是最有价值的，不要被技术给限制了，什么东西最有价值，我就应该做什么。这个道理在美国、中国都是一样的。
因为别人在 all in，
所以我也就跟进？
01：SaaS 在过去几年都是风口，作为创业者，如何抵挡这个诱惑呢？
宋师伟：我不太在意风口，我更在意的是，什么东西更有价值。国内对于风口的关注，比美国更明显，这跟近期中国资本市场的繁荣有关。
有些风口，是天然形成的。比如一个新的平台出来了，一个应用商出来了，一个新的底层技术的诞生，就像金矿，大家会涌进来，形成一个红利或者入口。
这种风口符合商业逻辑，天时地利人和，你应该顺从它，比如说移动互联网出来了，你不能忽略它，要去做它。
有些风口，是有生态破坏性的，更多的是资本市场营造出来的，逼你做取舍。因为投资人时间有限，精力有限，他只能专注看一些赛道。
投资机构拿钱的时间和维度、难度、面临的市场情况都差不多，所以几家投资机构之间，思维是极其相似的。当一家机构，认为我要 all in 人工智能的时候，很多机构都会如此表现。
钱的分布和自然红利的分布，不一定那么匹配，两个叠加在一起，就出现了国内这种风口：共享单车概念火了，突然 100 家共享单车全部融到了钱，当行业要接受挑战的时候，又有 99 家死掉了。
随着资本市场的理性成熟，自然的红利、风口也会越来越少了，我觉得的未来创投，会越来越趋向于自然而且平均。如果均匀一下，所有靠谱的项目，都能以同样的概率拿到钱，更多是从创业者来看，是否是个适合的机会，其实风口的效益会小很多。
02：正确理解投资机构 All IN 背后的逻辑
宋师伟：其实我们所知道的这些投资机构，已经算作头部了，其他大部分的投资机构，竞争很激烈。
他们也算创业公司，特别是这几年，新基金出来很多，市场就这么大，而他们的核心竞争力往往是一样的——钱。所以他必须要赌，要找到风口，他必须专注。平庸，是投资人不可接受的。
但做投资，还是要有根本的支撑：你得足够懂你投的东西。而现实是，很多基金对他所投行业的了解，可能是不够的，因为别人在 all in，所以我也就跟进。
盲目跟风，和你真正了解才去赌，是不一样的。
我也遇到过 all in AI 的投资人，他们团队没有技术出身的人。甚至很多人，他很难真正给你解释清楚，为什么要 all in，这种跟风型的，风险很大，所以投的大部分会失败。
正常的投资方式，应该是选中你懂的那些领域，布局、耕耘，然后再赶上一个所谓的风口，不应该老是变来变去。
03：创业者不该追风口的几个道理
宋师伟：风口大行其道，创业者应该比投资人更加谨慎。因为投资人，几个月内可以完成一个赛道的布局，投几家热门公司，短时间就可以执行到位。
可是创业者就比较危险，因为你一次只能做一个项目，并且可能好几年都只能投入到一个项目上，甚至你的职业生涯，就几次机会。
创业者的生命周期是有限的，即使是不间断的连续创业者，你要是经历了十个项目还没成，可能你的心力就没有了。
当你决定启动一家公司，从招人，到真正开始运转起来，半年就过去了，可能那个时候风口都已经过了，相当于一些跟风口的公司，还没有真正跑起来，就已经错过风口了。
所以对于创业者来说，跟风是更不应该的，你其实是在消耗你有限的从 0 到 1 的基本能源。我个人也深刻体会，扪心自问，我还可以进行多少次从 0 到 1？很多人没有意识到，之后我可能即便身体还可以，但是心累了，你赌的是你不可逆的时间，成本很高。
当然，创业者有不同的情况，有些不是真正想做事业，就是想赚钱，或者就是想参与到大潮里面，很浪漫的想法，体验那种刺激，怎么刺激什么来，那风口很刺激。
可是如果你真正要做一个事业的话，首先如何定义事业，就是你将要花大半辈子，甚至一生的时间要去做的事情，才叫事业。没有任何一个风口，是能一辈子的，不然我们就不叫它风口了。
04：如何辨别风口与趋势
宋师伟：所谓风口，猛的时候非常猛，但绝对不会一直持续。如果一直持续，那就是技术趋势，任何人都可以赶得上。
比如说移动互联网，它就属于技术趋势，一旦它有了，你五年前创业跟它有关，你现在创业，也跟移动互联网有关。创业者，要选择趋势，而不是风口。
只是一些大趋势，可能是从一个风口开始的，所以需要辨别，哪个属于趋势，哪个属于风口。
当然，辨别是有难度的，并且很多时候，你作为一个趋势的先行者，其实不是很好的事情。
技术型的风口，不存在错过的事儿。技术的普及过程，一般时间比较长，没有所谓的晚，比别人晚一年，其实也差不了多少。技术其实可以随时上的，那大家急什么？可能是着急融资好融。
05：什么时候是跟进趋势的最佳时机？
宋师伟：如何跟进技术的风口？最重要的是你是否相信它，你相信它的话，不一定要做先行者。
《从 0 到 1 》里也提到过，你不应该希望是第一个干成这个事情的，你应该想做的是最后一个干成它。因为你干了它之后，你就垄断了，别人就没机会了。
而往往最后那个垄断的，不一定是第一个，就像谷歌，现在垄断这个技术，但是他不是第一家搜索引擎，chrome 垄断了浏览器，可是他也不是第一个浏览器。好的入场时机，往往不是极端的最早，或者最晚。
现在我们看到的很多风口，其实是偏早，所以包括人工智能、区块链，我都很相信，但需要足够多的时间去发育，甚至需要数十年。
创业者不要那么急着跟，甚至你等一下，等泡沫破灭了，恢复正常了，你再去做，其实更适合。因为在风口期，其实比的不一定是你的核心竞争力，而是别的东西，比如关系，包装能力、融资能力等等。
除非你天生神力，起跑线上就比得过人家，但大部分创始人都属于平常人，你让我一年融资五次，我肯定做不到，即使我很想。对于做实事的创业者来说，不要去比谁第一个冲出起跑线，就比谁能够持续发展，这是一场马拉松。
等一下会更好，等那些不靠谱的、跟你抢眼球的噪音，慢慢恢复到正常。比如说在风口期，特别难招人，特别贵，因为所有人都想招。当恢复正常后，面对的是一个可持续的市场，就可以用符合规律的代价去吸收资源了。
齿轮做的其实也不是风口，这个应该也是个趋势，中国企业对于技术和信息化的需求，特别是定制化的需求，未来十年，应该都是一直往上涨的。
那我今年做，去年做，或者明年做，其实差不了太多。重在执行，重在未来十年里，能不能保持一个很好的节奏。
创始人最大的挑战，
是如何运营好一家公司
舵舟：你是海归，中文、中国文化不是特别好，商务能力对你是挑战吗？
宋师伟：我的瓶颈不在于我能不能看懂客户的需求，能不能看懂合同，因为有律师，有团队来帮我们做。
对创始人来说，最大的挑战，是招人和管人的能力，是怎么样在中国运营一家公司。中国和美国管理方式，可能是有区别的，回国这五六年，我学到最多的是如何做管理。
我喜欢历史，会经常看历史类的资料，当你有阅历了之后，再看同样的东西，会有不一样的感觉。
比如你给小朋友看《康熙王朝》，会觉得是一个古装戏，挺好玩的。可当你创业后再看，同样的台词，会映射到你自己的一些总结。一家公司的 CEO，其实接近一个独裁者，因为公司就是一个小王国，CEO 需要独立判断能力。包括在美国也一样。
前段时间，《大军师司马懿》很火，普通观众会说，曹操为什么这么狠？对他的孩子，对他下面的人。如果你作为一个 CEO，你会发现，其实他是从 CEO 视角看事情的，他要想的是什么样的决定，才能让国家和事业持续，什么样的决定，才能对事业更有价值？
01 : 区分执行的人和独立思考的员工
舵舟：美国公司和中国的公司，差别很大吗？
宋师伟：源自文化环境和法律限制的不同，至少在人事、文化上，有挺多的不同。美国人更注重独立，工作和生活平衡，更注重政治正确。
在中国，大家更注重效果，你几乎可以用任何理由去拒绝面试者，很多企业还是尽量选择对自己更优的人才。
公司内部，虽然理论上加班要给加班费，但很多创业公司还是 996，很拼，定很苛刻的 KPI。
美国的商业环境相对绅士，比如在美国，老板不会随意跟下面的人发火，因为很容易不小心触犯到某个限制，中国老板是可以的。再比如一些中国的年会上，喊口号，打对方的脸，玩一些奇怪的游戏，这种在美国是不可以的，公司可能会面临很严重的法律后果。
员工也不一样，美国员工会想得更多，注重他的梦想实现，那么企业主在文化的设计上，也会花一些心思。美国的教育就是鼓励大家更有创意，更独立，所以美国的企业管理方式没那么细，比较放养，注重给予独立空间，让员工发挥自我能力。
在国内，大部分人是希望被带领的，特别是一些应届生，基层员工，你给他一个开放的环境，他反而很无助，很焦虑，你要布置更具体的东西。而美国，你给员工布置太具体的事情，他会觉得很无聊。在中国，你要学会区分出哪些是有独立思考，善于改进、反省的人，哪些属于执行的人。
02：看着别的公司的福利好，就学习，可能适得其反
说起来是一些微小的，内在的差别，但在实施过程中，差别很大。
比如一些中国的公司，当年效仿硅谷的福利，提供免费吃喝，自由的上下班时间，结果这些公司很多都死了。知乎上有个答案说，你抄了谷歌的文化，可你没抄他的盈利模式，他是一个非常能赚钱的公司，所以才能够支撑得起这些文化。
这种窘境，当年我们也曾经历过。当时我们刚回国，没有太多带中国团队的经验，很希望做一个舒服的、福利好的公司，因为我认为，你只要在工作上舒服了，就可以放大你的能力。
可是结果给了我很大的冲击，我们的联合创始人是中国土生土长的，他就说你们这个方法不对，需要更严格的管理而不是更多福利。当时我不理解，现在我是认同的，确实是这样。
你对员工最好的福利，是把公司做好，让员工能够感知到，这家公司我愿意拼搏，我觉得能够看到结果。而不是说，上班时间乱来，饭好吃等等。我的目标是让我们的早期员工，都能够有一天财富自由，这个是最优先级的。
如何做福利呢？比如说加班，不是因为你强制，而是因为确实工作处于增量阶段，忙不过来，大家主动加班的时候，你就该考虑福利了。
因为这时候是真的有需求，并且员工的动力，是来自与我要把公司做好，那么公司就该用福利，鼓舞这种精神，要让他没有后顾之忧，让他觉得公司值得奋斗。
当你从 0 到 1 启动福利设置的时候，首先要分析，哪些人会受益，这些受益的群体，是否符合公司想鼓励的精神。公司的事情都需要理性的分析，福利看上去是一个很小的事情，甚至跟 CEO 没太大关系，可能就是 HR 来定的事情。
其实不是的，这是 CEO 工具箱里，很重要的一个道具，你到底要不要用它，或者怎么用？都是需要思考的。
还有两点补充，第一，大家对于福利的理解度是不一样的，特别是一些年轻员工，还没有那么多工作经验，他因为没有对比，就体会不到这个福利的优势。但既然是福利，还是需要让团队知道，这是一个好东西，才能达到奖励的效果。
第二，不是所有的福利，都是要花钱才能够做到的。比如我们公司的一个潜在福利，没有明确的上下班打卡时间，我们尽量把会议安排到 10 点半之后开会，这可以帮助员工错开早晚高峰。从员工的角度，更人性化的考虑制度，不一定要花钱，但是员工可能觉得更好。
有员工主动说，跟他们上一家公司比，终于不用早上 8 点在西二旗挤地铁了，这样的反馈是我们更在乎的，因为达到了效果。总结下来，就是福利的设置，要从公司和员工需求出发，而不是看别人好，就去学。
03：CEO 如何应对办公室政治
舵舟：西方的公司，也有办公室政治吗？
宋师伟：办公室政治这个事，应该是跨国度的，只不过解决方法、体现层面不一样。一般来说，有想法的员工之间，容易出现斗争，基层员工一般没有，比如说外卖小哥送外卖，他各自去干各自的，不存在斗争。
只是美国的员工，因为注重独立思考，可能出现斗争的时间点，会比中国公司稍微早点，5-10 个人就开始了。
特别是在创业公司，很多早期员工，都是可以做创始人的，一群可以“独立为王”的人放在一起，那必然是有不同思考。在国内，相对会晚一点开始，因为更多的人是干事的。
当你有足够多，足够聪明的人的时候，CEO 就要想如何进行文化设计、组织架构、汇报机制、考核机制，尽量避免这种事情发生。
有些游戏规则，天然会导致所谓的斗争，比如说 KPI 制度之下，我为什么要帮你呢？对我没什么好处，所以跨部门合作在很多公司都是大问题。我们公司现在用 OKR，O 是目标，KR 是关键衡量标准，把大家往一个方向上引导。
我们公司的几个核心价值观，中间一个就是没有办公室政治，就事论事，解决方案就是加强沟通。
新员工，从你入职开始，第一个月就开始写一个反馈：你对公司是什么感觉，然后公司及时回复，有问题解决问题，有优秀的地方，持续保持。
当大家养成及时沟通的习惯以后，有助于大家摆在台面上看问题，你越多探讨，办公室政治的概率就越少。
早期团队减少办公室政治的方法，就是没有管理，只有一个人负责。
CEO 是最接近公正的人，希望公司所有人都成功，不会偏袒，因为都是我的人，把决策权集中在一个人身上，其他人以执行为主，以此来减少早期不必要的斗争，至少 100 人以内，这个方法是可以的。
04：如何平衡高速发展和还掉管理的债务
舵舟：中国互联网企业流行一句话：高速成长掩盖了公司很多问题，你怎么看待这个？
宋师伟：我是同意的，在斯坦福的一个创业课上，也说到同样的观点：大部分问题最好的解决方法，就是快速增长。
只有在无聊的时候，公司遇到瓶颈的时候，你的员工才会士气不好，他才会有精力，去想一些奇奇怪怪的东西。如果公司发展很快的话，大部分人都盯着目标，无暇顾及一些奇怪的事情。
写代码的时候，有一个概念，叫做技术债务，你累积的 bug 到了一定程度，会导致系统奔溃。
其实管理也有同样的管理债务，当你为了快速增长，而选择去忽略一些问题，就是在积累管理债务。你在快速增长的时候，感觉不到，只要你开始慢下来，它们就会让你非常难受。
要么保证永远增长，要不打造一个节奏，在增长的同时，不要欠太多债，导致最后破产，所以我会去平衡对内和对外的时间。
比如，在高速成长时，我们会打破招人的一些硬性要求和限制。有些人的行事风格，招过来是有一点风险的，但为了追求成长，他可以给公司带来一些惊喜，我们冒险愿意尝试。进来后，如果尝试失败，他会扰乱周围的人，这算作管理的债。
比如说，一个人对于工资的预期，高于我们的规则了，可是为了成长，我必须打破自己的规定，可最终还是要回到一个标准上，因为一直保持不公平的话，对其他部门的人，是一个压力。
类似于这种，你需要平衡欠债和增长，以及有意识到去还掉一些管理债务。我们也经历过，宁愿一两个月不增长，甚至负增长，来做修复工作。
现阶段我们公司不到 100 人，几十人一个小组。当公司长到上千人的时候，会有若干个这样的小组，那么每个小组的 leader，都需要有这个意识，才可以保证企业，在欠债和还债的节奏上协调。
05：找到合格的人是 CEO 必须要做的，也是很难的事情
宋师伟：创始人应该花最多时间在人上，要么在招人，要么在培养人，公司越往后发展，越是这样，都在人上。
我觉得最难的是招到有管理能力的人，因为管理这件事，没有任何学校可以学，也没有课程可以教你的。并且很多公司的管理方法，其实是不理想的，至少对于我们来说。
比如说，工作年限比较长的人，我们会注重他以前的管理经历是什么，有没有面试？有没有招过人？有没有开过人？你会发现，他理解的管理和真正的管理，或者我个人理解管理是不太一样的。
经过这几年积累，相对来说，我变成了一个越来越好的管理者，在这种情况下，我发现招一个我认可的管理者，越来越难。
所以我们内部也刻意创造机会，让大家尝试管理，比如说实习生来了，我们会分配给有管理潜力的同事们，来带和锻炼。
舵舟：怎么看出有管理潜力？
宋师伟：很多时候是一个情商的表现，有些人认为管理是发号指令，可真相不是这样。
第一，你是否具有同理心，你能不能读懂人，什么样的东西可以让别人亲近，什么样的东西会让别人反感。这种类型的人，适合什么样的方法去管理。
第二，你是否有足够好的逻辑思维，以及足够的耐性去带人，你能不能解释清楚一件事？
一般来说，能当一个好老师的人，是有管理优势的，因为管理者所必备的技能，就是把一件事情讲到别人认可，而不是发号施令。你需要知道，用什么方法说他能听懂，因为不是所有人的理解力都是一样的。
06：提升管理能力，是最能放大创始人价值的一个方法
舵舟：为什么你会如此看重管理？
宋师伟：其实创业者也分不同的流派，很明显，有些人特别能对外，有些人比较喜欢对内。
我偏向于对内，乐于埋头苦干。这个没有好坏之分，想跑得快，成为明星，当然对外多一些更好；如果你是跑马拉松的，长期来说，是需要具备管理能力的。
第一，这个市场上，永远都会有机会，不断有流量入口诞生，但是管理这件事，很难有人完全替代你。我们公司足够大了以后，可以招一个高级副总裁，去代表公司发声，可是我很难招一个人，从灵魂上接替 CEO 来做管理。
第二，我们不在风口上，拼的就是执行力。其实管理工作，相对于追风口是更难。
因为流量啊，包装啊，你可以雇佣 PR 公司，通过融资去打造新闻，但管理没有捷径，每一个会议怎么开，每一次跟员工的交流，都是让团队成长的机会，而这些是可以让公司与公司之间，长期拉开差距的。
很早期，我们内部开会讨论，什么是我们的核心竞争力？就是人，人的能力是唯一不可完全 copy 的。
商业模式，官网一打开都能看到；话术，接触一下基层员工，就能了解。如果我们的人不行，远远比我们没有流量，更让我焦虑。
还记得我大学哲学课讲过这个概念，人和人之间的差别是很小的，世界上最能打的那个人，也打不过任何武器，一个很瘦小的人，只要突袭一个武林高手，也可以把他给干掉。
个体之间的差距不大，最终公司是否能做成事，还是靠一群人的战斗力，这也是为什么我不出去的原因。
我很早在公司内部，就定了一个规定，我不直接参与任何具体客户的项目，我可以在后面出力献策帮忙指导，但我永远不会说这个项目，我来牵头，我来带，因为我们团队才能代表公司的实际能力。
可能早期你没有员工的时候，你是唯一的员工，所有的事儿只能靠你。只要你招了两三个人，他们加在一起的时间精力，是远远超过你一个人的，不然你就累死了。所以唯一靠谱的方法，是在任何一个新成立的业务部门，快速提高你的管理能力，才是一劳永逸。
提升管理能力，是最能放大创始人价值的一个方法。通过有效的管理，把你的认知，贯彻到所有的日常决定，间接影响到所有的员工，让公司保持步调一致。
而创始人冲到前面去做任何业务，即便你的业务能里再强，也只能单线作战，就是你有多少时间，你就能做多少。
所以我会优先选择，去培养可以做管理的人，我会花很多时间，跟管理者聊怎么去管理，甚至他跟别人开会只需半小时，而我会提前跟他开一个多小时的会，去讨论他那半小时要说什么。为什么？因为我帮助他提升了，才能够放大他下面人的能量。
07：科学的面对离开，是 CEO 必备的技能
舵舟：有的 CEO 内心非常苦，和兄弟们一喝酒，可能就会失态，哭泣，比如不理解团队的背叛，这种事情，在你身上不会发生，对吧？
宋师伟：肯定不会发生，因为第一，我不喝酒；第二，我比较理性。可是这样的感觉，肯定是不可避免的。
2012 年，我刚回国，第一个创业公司，当时有一些员工，我是投入非常多的时间，每天跟他们在一起，每天，尽可能的去教的我能教的所有东西。
可是，有一些人就没成长起来，有些人就自我放弃了，觉得这个工作我做不好，没有这个拼劲。其实当时我也有过这样的失望、失落，就像一个老师，花了很多心思培养一个学生，结果他选择不做这个专业。
会有一些感性的表现，可最终还是要回归理性，试图去分析原因，这是一次学习的机会。比如说你忽略了某些人性，或者是你的一些决定，产生负作用导致一个人离开。一个成熟的创业者，要调整自己的期望值，来减少这种感受的发生。
你不能把公司所有的寄托，放在任何一个人身上，包括你自己在内。就像领导人要选择继承人一样，创始人也需要思考，万一有一天你不做了，不是因为你要死了，也许就是你要退休了，或者你要把精力放在别的地方了，谁可以接替你。
公司里，哪个岗位如果非常依赖一个人，这个就是公司最大的风险。所以我们所有的岗位，都是两个人起招，即使是基层岗位，比如说你们客服就一个客服，他离职了，你就要当客服了。CEO 的职责，就是在乘风破浪的行程中，帮助公司规避一定的风险，让公司稳定。
我们公司，有很强的文档习惯，所有的岗位都要有工作手册。我们会定期看所有人的工作手册，新人能不能看懂？能不能通过你的工作手册，复制你每天做的事情？这里还有一层含义：能够写清楚自己在干什么的人，才能真正了解自己的工作。
工作手册已经成为了公司文化一部分，很有效，也很有好处，第一，让我们新人培训成本低，因为有很多资料沉淀；第二，任何一个人离开，或者休产假，都不是致命的。
现在，我会控制对周边人的期望，我还是会教他，我还会同样用心，只是说我心里有准备了。孩子都有可能违背父母的意愿，更别说你的一个员工了。
离别，是很消磨人心的，同事之间，会觉得好伤心，但对于 CEO 来说，会逐渐习惯这种感觉，因为创业过程中会经历很多员工离职，团队迭代是成长过程中必经的过程，会对这件事产生一定的麻木。
我也遇到过一些朋友，没有开过人，在团队里有非常不合适的人时他们下不了手。我就会很严肃的跟他们说，你就是为了练习，你也应该在合适时候学会开人，这是一个必备的能力。
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