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编者按：

本书《Managing Corporate Lifecycles》英文版作者伊查克•爱迪思教授，是美国知名的管理学家、组织变革和组织治疗专家。他三十年间深入走访过上千个组织，将企业发展过程的研究总结按照生命周期理论汇总成一本书。他提出“企业”和人一样，拥有生命，作者通过对企业十个周期（孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期）的描述，目的是想告诉不同阶段的创业者和企业家，哪个阶段容易出现什么问题，哪些问题的出现是正常的，哪些问题如果困住了会对企业有较大的风险，遇到这些问题可能有什么办法解决。如果你有类似的问题和困惑，我推荐你阅读这本书，寻找最适合自己的答案。

爱迪思教授像研究人一样的研究企业，本书聚焦十个生命周期的的问题剖析，使我产生了很多共鸣。由于工作的原因，我特别会关注婴儿期的这个阶段，这个阶段的公司和婴儿一样，容易夭折。比如我们经常看到一些公司在技术、产品和销售上不坚定，完美主义者认为要把产品打磨足够好再开始销售，而市场主义者认为一定要先卖，那么到底要重视技术研发还是关心产品市场，内部争论不一，没有结果。还有一类创业者，他们只管自己的技术，没有财务意识，一脑子糊涂账，殊不知产品之所以好卖是因为价格低，最终导致自己卖一单亏一单。再比如有些创业者是违背了孙子兵法的“先胜而战”的思想，在0-1阶段不去花时间花精力谋划最优的市场方案，而是太激进的找资源打市场，结果折腾了很多事情，但团队服务能力有限，使得摊子铺得太大，子弹提前用光，有限的资金被烧尽，最终成为行业先烈。

对于经验老道的投资人来说，针对不同阶段的公司除了关心团队背景、商业模式、市场和财务数据外，可能还会重视该企业的组织能力和协作模式。而团队的这些方法和理念是由创始人的思维理念建成的，所以如何去甄别创业公司是否健康？一定是从“人”身上找线索，但人又是组织的一部分，所以彼此相融，互不分割。

在节假日期间，希望将此文推荐给处于这个阶段、有经营困惑的创业者，希望大家未来都能健康发展，少踩坑。

——六禾创投史波锋

以下为正文

以产品为导向

一旦公司开始承担风险，性质就发生了巨大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出去。“不要告诉我更多有关产品的创意，我想听的是，我们现有的产品你卖出去了多少。”

尽管创始人总是在谈论销售，并且也应该致力于为公司带来销量，但是在现实中，处于婴儿期的公司往往并不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以及解决生产和绩效方面的问题。这是正常的吗？当然！公司需要将其产品生产出来，这是在孕育期没有做也不可能去做的事情。如果公司已经在车库里把产品研发出来了，那么它还需要到市场上去对产品进行Beta测试，如果测试成功，就要进行大规模生产。在大规模的销售展开之前，所有这些工作都要完成，所有的问题也必须得到解决。之所以在这个阶段有些公司不能做到以销售为导向，就是因为它们知道它们不能很好地交付其产品或服务。

在婴儿期阶段，关键的问题不是人们在想什么，而是他们在做什么。创始人必须回答以及他们应当询问其员工的问题是：“你做了些什么？你卖出去了什么？生产了什么？完成了哪些事？”是时候让昨天的梦想者靠边站了。“我都没有时间思考了。”是处于婴儿期的公司管理者的典型抱怨。

这个阶段销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。即使如此，我依然发现许多处于婴儿期的公司不善于销售，而如果它们仍然专注于产品，不关心销售额和资金的回收，那么，资金问题很可能就会成为致命问题。它们一直在设法使其产品变得完美，不停地开发出新版本，提出新想法，这是一个永无止境的过程——这不是持续改进，而是在追求完美的道路上越走越远。创业者常常因为做一些新鲜的事情而兴奋，享受其中的乐趣，却不太喜欢去完成某个“已有的”事情。他们因新想法所具有的可能性以及使想法变为现实的过程而激动万分。销售则被放在次要位置，但其实不该这样。这种做法很容易发展为致命性的问题，公司将耗尽它的资金，惹恼它的投资人，最终倒闭失败。

领导的转变

处于婴儿期的公司面临着一个很严峻的两难困境。公司所面临的风险越大，确保成功所需的承诺也就越大。在孕育期，创始人必须是一个能够为其梦想做出承诺的梦想家，而一旦公司成立，进入婴儿期，风险变大了，这时创始人需要更加努力地工作，要关心结果，而不能再仅仅梦想未来了。创业项目的风险越大，当公司真正成立后创始人从创业梦想中醒来面对实际创业的艰辛，他所感受到的冲击也就越大。并非每个人都能从先知者成功地转变为行动领导者，也就是那个能够实现先知预言的领导者。这个转变涉及两种领导者，而二者总是相互矛盾的：一种领导者是理想派；另一种，为了努力将梦想落实到实际行动中，为了公司的实际运营，会对当初的理想做出妥协。

想想摩西和约书亚的故事。摩西是一位先知，而约书亚则是行动派。《圣经》上说，上帝不允许摩西越过约旦河进入应许之地（Promised Land）。我不相信上帝是在惩罚摩西，我认为这是上帝给予他忠实仆人的一个奖赏。试想，假如上帝允许摩西越过约旦河，摩西就不得不与他的理想妥协，变成一位行动者，其次才是先知，摩西就会与后世其他那些先知的遭遇一样，遭到抗拒和反对，而不是保持他永久的沉静心态。

公司氛围

处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。那些关于行政管理制度的说明，很可能写在创始人马甲口袋里一个旧信封的背面。婴儿期公司中的几乎每个人，包括总裁本人，都有许多事情要做，通常要处理一个又一个危机，所以很少召开全体员工大会。婴儿期的公司是高度集权化的，由总裁一个人说了算。公司只顾着全力向前冲，而想不起来去分析自己都有什么优势和劣势。就像婴儿总是东打西撞而不会用手轻柔地抚摸一样，处于婴儿期的公司也无从知道该用多大的力。这些新生公司总是喜欢做出过多的承诺，因为它们错误地以为自己能够兑现这些承诺。它们把日程排得过满，以至于到最后不得不推迟交付日期。它们努力地回应客户的抱怨，公司员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。

在处于婴儿期的公司中，公司氛围是很私人化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层级之分。公司也没有招聘系统和绩效评估系统，需要人手时就招，或者刚好有特别优秀的出现了，公司就会把他招进来。新员工通常一进入公司便会立即投入工作，因为婴儿期的公司总是到万不得已时才会招人。而员工的晋升，则往往是因为他们在工作中做出了成绩，或者是因为他们懂得如何给老板施加压力。

处于婴儿期的公司有以下特点：

以行动为导向，受机会驱动几乎没有任何制度、规章、政策行为前后不一致问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱领导者事必躬亲，不愿意授权给他人创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键

在许多方面，处于婴儿期的公司就像一个真的婴儿一样，为了活下去，它们需要两样东西：定期的营养滋补、父母的爱和承诺。如果缺乏适当的营养和照管，婴儿期公司就会生病，并最终死亡。

对资金需求估计不足

有些创始人对创业中他们将需要的资金及运营资本量估计不足，发生这种错误是因为创始人在孕育期对创业的那种激情，从更现实的视角去考虑所需的资金量与狂热的创业激情互不相容，在孕育期，创始人通常无所畏惧，他们有的是信念（常常是盲目的），因此创业者在孕育期常常过高估计了销售额，而过低估计了所需要的资金。他们很不应该地做了最好的打算并期待其真的会发生，而实际上，他们本应该做好最坏的打算，期待最好的结果。许多创业者认为哭泣的孩子总会得到牛奶，他们认为公司自然会稳步前进。他们依赖奇迹，事实上奇迹就是他们计划的一部分，他们认为奇迹会发生，是因为奇迹必须发生。一个人可以有希望，但是，绝不能依赖奇迹。

随着公司的进一步发展，低估资金需求量的问题会变得越发尖锐，这恰恰与人们所预计的相反。对于新公司来说，销售量越大，应收账款和库存的资金占用量就会越大，相应地，公司就会需要更多的运营资金。我知道有一家零售商，为了增加销售量，它开始赊账销售，该公司后来破产了，但并不是因为销售量低导致的破产，而是因为它的资金周转失灵了。如果公司的年销售额增长超过35％，那么仅凭内部的收入，是无法满足公司发展的资金需求的。

婴儿期公司常常抱怨资金不足，但在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错误：

借入短期贷款，但在长期内才能产生效益。通过打折来促进销售，以获取资金，但经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不住变动成本。结果是卖出去的越多，损失也就越大。向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。

创始人的承诺

导致婴儿期公司死掉的另一个因素是创始人失去了当初的承诺。为什么创始人的承诺如此重要呢？

大多数婴儿期公司在一开始资金流都是负的，它所需要的运营资金量远远超过销售所带来的收入，由此带来了使公司保持以行动为导向、由机会驱动、快速回应市场、灵活敏捷的压力。创始人不惜一切代价去寻找资金，无暇顾及公司制度和政策。他们走一步看一步，试图定义什么算是成功。在这个阶段，制度和政策会成为公司满足客户需求的障碍，可能会扼杀掉这样的机会。只有当能清晰描述什么是成功时，公司才应该制定制度和政策，据此规范公司行为进而复制所取得的成功。由于公司几乎没有什么制度和政策，而且非常灵活，又急于获得资金，因此新生公司的领导者形成了一些坏习惯，他们的决策都成为今后行动所遵循的先例。

对于婴儿期的公司来说，这些坏习惯给公司带来的损失很少，而获取资金的好处却很多。随着公司越来越大，客户名单越来越长，坏习惯所带来的好处对于公司的生存来说不再那么重要了。但是，为了达成销售而迎合客户需求所产生的成本，为避免惹恼客户而延迟收款所产生的成本，以及满足客户不断改变产品要求而产生的成本，全都急剧上升了。销售增长了，利润却跌入了谷底。如果公司为了达成销售而做出过多的妥协和让步，公司的资金就会被耗尽，而创始人最终将失去对局面的控制。

那么，创始人保持对创业的承诺和热情会有什么好处呢？对于处于婴儿期的公司的创始人来说，保持对创业的承诺将获得以下好处：

每周7天，每天12～14小时的工作时间，所得到的报酬却比在其他公司打工所得要少得多。为支付员工的工资每天都不得松懈，而员工却看起来根本不知道感谢。辛苦工作一天后，回到家里，得到的只是配偶和家人的抱怨：“一点都不顾家。”

专制型领导风格

许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。婴儿期的公司要想获得成功，其创始人必须充满热情和激情，并厌恶别人插手。这种排他性情感是普遍存在的。你看过关于动物王国的电影吗？所有的动物都会保护它们的幼崽，不允许陌生人靠近，人类也是如此，创始人会疯狂地保护他们处于婴儿期的公司。他们不放权，坚持以一种集权式的、专制的管理风格来唱独角戏。按照企业生命周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个正常问题，随着公司的发展，走出婴儿期后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如故，那么就是不正常的，并可能发展为致命问题。

为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决策。它们既没有经验或以往的先例，也没有公司记忆，并且只有很少的制度或政策（如果有的话），所做的许多决策都成了先例，公司就在一个又一个的危机中跌跌撞撞地前行。每个人都习惯于这么想：“不是危机的事件，我们没有时间处理。”在这样的环境中，公司员工都是以任务为导向的也是正常的。这些牛仔式管理者常常按照这样的格言行事：“先射击，再提问题。”每个人都在忙着“做”，没有时间去“计划”，去“思考”。

在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效，这些都是公司得以生存下去的重要因素。然而，同样是这些要素，到生命周期的下一阶段——学步期，可能就成了致命的束缚。公司想要获得发展，其管理层就必须要发展。请注意，“发展”必然意味着变化。发展包括数量和质量两方面，如果创始人不能成熟起来，改变自己的风格，那么公司就需要更换领导者了。

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