融资5100万 他5个月2亿流水没油水 1年摸清互金模式转赢利

◆ 金融湾创始人王玉泉

文| 铅笔道 记者 薛婷

►导语

在互联网金融领域创业三年，王玉泉成了一个有故事的老司机。

第一年，他一路摸索一路纠结。那时的金融一号店主营业务为代销理财产品（平进平出），他看着七八千万流水从眼前流过，却不剩一点油水。

虽推出了自有理财产品PP宝（多种理财产品打包成的标准品），5个月交易额近2亿，但返佣收入抵消不了营销费用。那一年，他亏了130万。

第二年，团队士气激昂，他野心暴涨。跨过采购方（类金融机构），直接与资产方合作，推出理财产品MM计划。由于毛利低，每月成交额3000万，仍要亏20余万。但他追求流量的信念依然坚挺，相信当交易量快速增长时，收入也会能爬坡。

然而，随着2015年第三季度资本市场降温，王玉泉发现，此前不过是一场自嗨，“流量模式，目前还没有人趟出一条路”。

他决定将重心从交易量转移到做收入，通过为少数优质资产方（企业客户），提供多样化的金融服务（财务咨询、资金管理建议等），以获取更多利润。去年10月，公司终于实现了单月盈亏平衡。

约一年过去，公司已有利润，以PP宝和MM计划为主的核心业务调整不大。经过前两年起伏跌宕，他坦言，“今年过得最平静，摸到了商业模式的本质。”

注: 王玉泉承诺文中数据无误，为其真实性负责，铅笔道已备份录音速记，为内容客观性背书。

流水流过不留油

7月的京郊，太阳还是那么火辣辣。难得闲一天，王玉泉带着小伙伴来打CS。激战一小时，13人个个累得够呛，于是来到一处棚子下乘凉，静下来，众人却无心游戏，纷纷讨论起公司的业务转型。

那是2014年，王玉泉创业已有大半年。彼时项目还叫金融一号店，通过团购的方式代销理财产品，然后将其重构成小额理财产品，通过网络销售给精准用户。

初创时，他对该模式抱以期待。曾在东兴证券就职8年，这个金融老司机深知理财行业的油水有多厚。“保险公司、基金公司、信托、券商盈利都OK，代销的返佣也够高。”

但消费者的购买方式还很原始，他想将销售环节互联网化。“通过网络效应，找到大量的精准人群，以此获得巨额的流水和利润。”

大半年下来，他觉得并不是那么回事。现实像酷夏时浇在身上的一盆凉水，爽在皮肤，冷在心里。银行理财、保险（车险、重症险）、私募基金、信托，王玉泉前前后后都代销过，没一种做得得心应手。

结果，大家苦哈哈做下来，只见流水，不见油水。

拿其中一款信托产品来说，他们将投资门槛为100万的信托产品，变成了一万元起投的互联网理财产品。20天内，销售额近8000万。

巨额流水眼前过，留给王玉泉的只有亏损。所有的产品，他均是平进平出，只向采购方收取返佣（比例为0.1%~0.3%）。8000万流水，他们当月只赚了七八万，“营销费用都不止这些”。

每月收入5~10万，但要支付十几万的人员成本以及营销费用，“怎么做怎么亏”。“单个用户的获取成本约30元，做大用户群，难度太大了。”

推出自有产品PP宝

此路不通，王玉泉思索业务调整。当时风头正热的余额宝闯入他的视野，“能否效仿它，将不同的理财产品通过资产配置，打包成一款标准化产品？”

心里盘算了几周，他觉得可行。“用户本来就有购买不同产品的需求，他们只关心收益率和风险。打包成一款产品，一来可降低用户获取成本，相当于一个用户买了多款产品；二来增加产品的不可替代性。”他打趣道，“原来只是搬运工，用户可以从这里买，也能从别处买。打包后的产品却只有我们有。”

那天大家伙乘凉时，他把想法和盘托出。于是，诞生了PP宝。团队经过20天突击，于8月8日上线产品。

技术不是问题，难的是要组合什么产品，如何组合。传统金融机构的产品组合难度更大，他从互联网金融产品入手，组合了一些P2P产品（人人贷、有利网等）、信托产品（横天、品金等）等。

不同的理财产品经过平台，依旧平进平出，但平均返佣升至0.5%~1%。“感觉我们在产业链中的价值提升了。”

至2014年年底，PP宝销售额近2亿元（5个月）。王玉泉心里充满了小雀跃，追求流量的信念依然坚挺。他举起右手，在胸前划出一条上升弧线，说道，交易量是这样增长的，那收入也慢慢随着交易量增长。

在他预想中，交易量足够大时，收入也会惊人。“那段时间大家很嗨，数据一涨就激动。”

然而，即使在冬天，现实的冷水还是泼了下来。虽然月度收入增长了3~4倍，但总体毛利很低，仍摆脱不掉亏损。那一年，他共亏了130万。

沉浸在对流量模式的幻想中，这点冷水浇不灭团队的自嗨。“面对亏损，当时并不难过，觉得反正交易量达到一定规模后，利润一定能扭转过来。”

更何况，有资本助力。年底，金融一号店获得英诺天使基金800万Pre-A轮融资。8个月前，它曾获得东软500万天使轮融资。

直面资产方

这些令王玉泉野心大增，他要在上游开疆拓土。

“在产业链中的位置越重，收入越高。”尝到甜头，他脑中画出一张链条图：资金端，我们直接面对投资人；而在资产端，却隔着类金融机构。

如果只是卖苹果，我可以卖，别人也卖，那如果我有果园呢？同期，他决定越过类金融机构，直接尝试与资产端合作。“或者是三方合作，总之不能只做小角色。”

于是，他推出了新产品——MM计划，将资产端经过配置后做成理财产品。2015年春节前后，王玉泉马不停蹄地跑资产方，“效仿我们的采购方，看他们在做什么资产”。

大约见了50多位客户后，他逐步摸清了市面上的主要资产方和资产来源。“越过类金融机构，直面资产方，了解需求后，我们能提供更好的融资服务。”

他举例说，同样做债权融资，类金融机构可能会要求企业按月还息、按息还本等，而金融一号店可以灵活处理，按照企业的金融需求与现金流情况设计还款方案，减少企业无意义的利息支出，融资成本平均降低年化2个点。

一圈跑下来，他确定了一下资产方：

步入2015年，PP宝与MM计划两款产品并行，后者交易量增长快速。至5月份，二者交易量打平。

为了跑得更快，他再次启动融资。当月，通过京东众筹，项目完成了1000万A轮融资。趁着资本疯狂，两个月后，他又斩获5100万B轮融资，投资方为宜华木业。

先止损

随后，资本市场热度冷却，王玉泉逐渐从自嗨中清醒。

一方面，MM计划业务遇到瓶颈。每月扩展三四十家资产方，数量很难再突破；另一方面，每月亏掉20余万元，比2014年时还高，他心里慌了。

反思近两年的历程，他意识到，之前想象的蓝图目前只是镜中花，“交易量要做得非常大，才能扭亏为盈，还没有人趟出一条路”。

经验告诉他，在毛利如此低的情况下，交易量增长带来收入增长，不及成本的增长，或者二者近乎同步。多干活不讨好，想赚钱仍旧很难。

未撞南墙先回头。他再次做出调整，压缩营销成本，不再单纯追求交易量增长，而是尽快扭亏，实现单月盈亏平衡。

如何多赚钱？他摸索出了几条路子。

先止损。为避免坏账，只服务少数优质客户。首先，他淘汰了个人资产方。“个人的贷款需求很同质化，要么买房，要么买车，提供差异化服务的价值不大。”

保留下的是现金流良好的偏消费型中小企业，贷款金额在100万~500万之间。

王玉泉有一套风控方法：1、几乎所有公司的财务报表都会有水分，要通过自身的财务分析和评价能力把水分排挤掉；2、判断该公司的现金流稳定性，全年现金流方差超过30%，属于波动性较大的，因此将其从服务名单中剔除。3、评价其所属行业是否是持续增长或者稳定增长的。

多样化服务盈利

再者，为优质客户提供更深的服务。

与企业客户熟络了，他发现，他们不止缺资金，也需要专业的财务咨询、资金管理建议等服务，且公司达到一定规模后，需求越多样，差异化更明显，“可能这个月需要债权融资，下个月又需要股权融资，再下个月又要处理应收账款......”

中小企业的这些需求，银行、券商基本上不提供服务。“那我们就有用武之地了，去满足客户的更多需求，他们多给些费用。”

经此调整后，去年10月份，金融一号店实现单月盈亏平衡。PP宝与MM计划的月成交额约3000万，团队每月向20余家企业提供深度金融服务。

今年是王玉泉创业的第三个年头，他过得最为平静。PP宝与MM计划并未做出大的调整，如今每月交易额5000余万，月度环比增长3%~5%。

由于对企业客户的服务加深，公司财务状况转好。每月营收200多万，团队四十多人，每月略有盈利。

不再日日为亏损担忧，疯狂后的平静，王玉泉仍在不断折腾。7月，他将金融一号店更名为金融湾，计划围绕MM计划的业务主干，扩展新的业务分支。“想做客户的金融港湾，满足他们方方面面的金融需求。”

近期，向投资机构提供金融服务（融资、资金管理等）的产品M+正计划推出，面向网红群体的网红贷还在筹备之中。

现阶段，他并不计划融资，而是平静过冬。谈及对未来的担忧，他笑道：“呼吁政策能让金融越来越市场化，而不能越来越垄断。”

/The End/

编辑   王  方    校对  罗正臣