他用微信群卖水果,运营5000多个群,在资本寒冬中融资数千万

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他用微信群卖水果,运营5000多个群,在资本寒冬中融资数千万

优食管家


创始人:李文宪

背景:华为、空中网

门派:O2O社群生鲜电商

融资规模:B轮数千万元

投资方:未透露


李文宪接招:

1、「优食管家」最终能够从诸多O2O品牌中走出的原因是什么?

2、为什么选择在用户渗透率很高的区域建立实体店?

3、如何保证社群中的用户持续活跃?


刚刚过去的2016年,IP和内容创业是投资人与创业者的座上宾,但仅仅几年前,这个位子还属于O2O,曾经有多达百家O2O平台在这个领域竞争。

就在那个O2O领域创业风口,「优食管家」的创始人李文宪创立了O2O社群生鲜电商平台「水果管家」,2016年初项目更名为「优食管家」。

「优食管家」是一个基于微信社群销售的O2O生鲜电商平台,商品品类主要围绕生鲜为主,其中生鲜占总品类的70-80%,水果占到40%左右。

目前优食管家平台大约有100多个品类水果,其中70%的产品由直接签约的300多家上游供应果商提供,另外30%为合作的进口代理商产品。

项目的启发来自于一件事情。2013年1月,李文宪一位合伙人的妻子因为怀孕想要吃好一点的水果,当时超市中智利车厘子的售价是180元左右一斤。

这件事让李文宪产生了兴趣,「为什么进口水果可以卖到这样的价格?」经过调查,他发现除了运费之外,更多是因为国外的水果形成了品牌标准,这样就有了议价空间。

「后来我们就想,国产水果是不是也有这样的机会呢?」

李文宪认为,相对体系相对成熟的国外水果品牌,国内水果在品牌和标准化程度上都非常低。但同时,用户对品质的追求越来越高。「如果直接对接原产地,将其透明化,这样用户的需求就会非常高。」

基于这个想法,李文宪与另外两位合伙人开始去寻找合适的上游果园供应链,「我们需要对接原产地上游供应链的积累,这个积累需要一定时间。」

除此之外,他们也开始通过微信朋友圈进行尝试。首先在同事之间形成口碑,然后在其相应的小区做推广,最后按照小区进行商品配送,这是「优食管家」基于微信社群销售的雏形。

「优食管家」的主要获客渠道是地推和社群,当社群的数目增多后,地推所占的比重也随之越来越低。

在去陌生小区地推时,李文宪和他的团队会选择寻找小区中比较有影响力的KOL,将其发展成线上合伙人,由他来负责小区线上会员的发展、销售和推广,「优食管家」的产品销售也是从微信群中开始的。

同时,李文宪和微信运营成员也会在群中进行沟通,收集用户的意见和反馈,「优食管家」的一部分单品也是根据用户反馈后增加。

李文宪和他的合伙人用了一年半的时间找到100多个果园,恰逢O2O风口来临,李文宪在2014年7月开始公司化运营,并于第2年的1月拿到天使轮融资。

他用微信群卖水果,运营5000多个群,在资本寒冬中融资数千万

「那时候融资是很容易。」天使轮投资李文宪仅谈了不到十家,在与原子创投创始合伙人冯一名约谈了一次后,就决定了天使轮投资。三个月后,「优食管家」又获得了来自「君联资本」的A轮融资。

2015年4月距离「资本寒冬」已经不远,大量O2O平台通过补贴烧掉数百亿的人民币,在「资本寒冬」到来后被迅速遗忘。

「钱用光后,很多公司都会被遗忘,」在FT中文网的一篇报道中达睿咨询(Datareal)创始人马继华这样说道。他估计,为了吸引中国消费者通过智能手机使用打车、按摩和洗车等服务,互联网公司每年用在补贴上的资金多达500亿元人民币。

2015年11月,「优食管家」开始启动B轮融资,而这一轮融资直到2016年4月份才完成。「相对来说,这次融资时间感觉长了一些。」从2014年成立公司到现在的两年中,李文宪认为那段时间还是比较困难的阶段。

相比于只谈了不到10家投资机构就决定的天使轮融资,李文宪在B轮融资过程接触的则相对较多,同时投资人关注的指标也不一样。

「现在的VC更关注你自己的造血能力到底强不强,」李文宪认为,没有过度追求用户量和流量,关注毛利与复购率是能够在寒冬中获得融资的原因之一。

与此同时,生鲜品售卖的痛点在于如何保证品质的稳定性和持续性,「优食管家」早期对上游供应商的把控,保证上游供应商就等于保证整个供应链的稳定性,也就能够保证生鲜品的品质。

而借助微信群的流量红利来获取流量,通过运营来提升用户的复购率和忠诚度的方式也使得「优食管家」的用户群体更加牢固。

「相比于促销和贴钱补贴获得的用户,我们的用户会更加忠实,同时获客成本也比较低,这是我们现在的核心竞争力,也是有底气走到现在的原因。」李文宪告诉接招。

目前团队有员工180多人,其中微信运营为40多人,同时运营5000多个微信群,用户70多万。此外,「优食管家」拥有300多个合作原产地,去年11月流水为4200多万,并将在1月6日开放第一家线下店。

Q:如何保证社群用户持续活跃?

李:群的活跃度受到诸多条件影响。我们以小区为单位建立微信群,首先在小区中寻找一个核心的KOL,利用其影响力把一部分熟人拉拢在一起。这部分熟人关系比较紧密,能够形成一定的互动和活跃性。我们把这一部分人作为群的核心基础,再去扩张群成员和带动群成员的活跃度。

他用微信群卖水果,运营5000多个群,在资本寒冬中融资数千万

与此同时,我们也会控制群众成员的数量,低于100人的群,其活跃度并不是很高;如果高于100人,群的活跃度也会急剧下降,因此我们会根据这个群的发展状况不断分拆群的规模。

第二,我们会制作引导性内容,例如对小区便民的业态做调查,为群成员提供咨询。同时,我们还会围绕生鲜品的加工、制作,通过图文内容和定期视频直播来维持群的活跃性。

Q:为什么选择在用户渗透率很高的区域建立实体店?

李:我们发展的社群就具有很强的商圈属性,就是基于商圈区域进行发展的,所以我们线下店的天然就待遇商圈属性。因此在相应的线下布下店面后,首先可以让线上社群会员来店内体验和购买产品,其次店面又承载了区域内线上配送的任务。这种点对点的渠道,既解决了会员黏性的问题,同时也解决了交付成本的问题。

从整体上来看,我们并不追求获取大流量用户。我们的用户思路是,提升每一个区域的忠实用户渗透,通过运营和维护来保证每一个忠实用户消费的提升。

Q:对于一家互联网公司,线下实体店建设是否使得模式更重?

李:从模式来讲肯定是更重,同时线上线下结合的体系,在用户管理、团队和运营方面都会相对复杂。这在一定程度上会影响相应的扩张,因此我们也有做一些考虑,第一家线下店是在做测试,在随后我们会对店面做模块化处理。这样在今后的扩张中,无论是加盟还是助投,我们都会根据居民消费和选址地的特点,做相应的调整,适应不同的区域。

Q:「优食管家」对于新品类的考察流程是什么?

李:上游筛选层面,对于发现的果园一般会有一年左右的周期,当年找到的果园一般不会再本年度上线。在这个过程中,我们会考察他是不是有地域特色的产品。其次,我们会考察果园的种植者,是否具有互联网思维,是否想要打造品牌,是否在努力提升原生态种植手段。其次,我们在与大学联合的实验室中为果园定了一般标准,会按照标准对其果品和种植情况去考察。

在成品层面,我们抽调顾客、公司的买手和部门人员组成一个品鉴团去对产品进行品鉴,品鉴通过后最终才能上线。

Q:如果可以修改创业以来的一次决策,你最想修改哪一个?为什么?

李:想修改的还在社群发展方面。我们过去的社群发展,一直坚持的是自己去运营和管理。现在我们逐渐要打造一个平台,把这个体系开放给更多的人去运营,我认为这样应该会有一定更好的结果。

Q:最想采访的一位创业者是谁?最想问什么问题?

李:因为我从华为出来,所以我一直比较敬佩任正非,我们公司也在应用他的许多管理方法。我会想问他,是如何把华为打造成一个国际化公司?他的杀手锏是什么?

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