投资人说
立稳长周期主题深耕?
机动游猎捕获创新项目?
君盛投资绘制VC企业家的差异化竞争之路
「投资人说」第二十二期
君盛投资 李昊 分享
「把握农耕和游牧,VC企业家持续引领VC市场发展」
但PE到VC的转型并不易实现,从人员风格、人员素质、资源禀赋、基金策略、打法、项目搜寻手段、退出策略、跟进手段等方面来说,PE和VC两个阶段的投资实践是完全不一样的。所以行业内很多基金公司都是选择渐变式转型道路,例如逐一变更管理或投资要素等。但君盛经过调研发现,如果采用渐变式转型,机构在人员和团队稳定上极易出现波动,导致转型早期出现反复,甚至被转型阻力反噬。因为在充分竞争市场环境中,很多年轻的团队无法耗费过长、过大的时间成本陪伴机构共同完成渐变式转型。所以君盛选择了一条不太一样的“剧变式”转型之路——同时更改所有的要素,并依托于君盛积累的一级市场认知和VC行业资源体系,从零开始做全新的VC业务。李昊表示,当时整个团队的风貌、资源结构、打法全部重新来做,确实经历了很大的变化,但现在回过头来看,君盛能够成功实现PE到VC的转型,的确是有赖于这条特殊的转型道路。
李昊表示,作为一个VC投资机构,君盛有着投资布局背后的方法论,用两个名词去概括,一个叫做“农耕”,一个叫做“游牧”。
农耕,是要把机构的根子立在一个不变的主题上。这个不变,可能是10年甚至更长的产业周期,是一个非常确定性的行业大趋势,农耕打得越稳,认知的基础越牢靠,资源体系越牢靠。
但对于一个投资机构,具体项目的挖掘可能是突发的,而且很多项目在其业务发掘之初,它相应的赛道还不存在。这些项目的捕获需要有一个很广泛的资源网络,同时需要一个非常灵敏、嗅觉非常敏锐的投资团队和资源体系相互配合,这样的方式君盛称之为游牧。
“一个游牧民族,一晚上奔袭千里去捕获一些猎物,打回的猎物中,有些可能越长越大,随之围绕它的机会也越来越多,这时它就可以固定下来,以农耕的方式去深耕。”李昊表示,任何一个VC机构都需要把农耕和游牧的能力结合起来,去捕捉、去深耕、去挖掘自身的主题以及围绕主题的周边机会。在君盛来看,有几个方向是非常重要的立根之本,比如说能源、材料、信息技术、先进制造等,这些主题都是10年以上的确定性趋势,无论在做PE的时候还做VC的时候,这块的认知是不变的,变的可能是打法、每一个项目投资的尽调方法、基金策略、退出策略、资源结构等,但是对这些方向的行业资源积累,对这些方向的确定性的机会的判断,对未来趋势的理解是不变的,这就是君盛的农耕。而君盛的游牧则是在这个基础之上,结合有些行业的最佳的、属于VC早期的窗口期去捕获。以宁德时代和亿华通为例,宁德时代是君盛PE阶段投的项目,亿华通是VC阶段投的项目,亿华通的布局时间在2017年到2018年前后,那个时间节点,国家对氢能的政策支持非常清晰,并且部分关键产业链的核心技术有所突破,君盛也非常适时地抓住了这个机会,并在氢能的产业链上连开了几枪,后续事实证明收获令人满意。这就是以农耕的方式去理解能源,以游牧的方式去捕获项目。
李昊表示,包括先进制造、硬科技领域也是君盛坚持了10年以上的长期主题。机构需要持续关注国产的高端装备的持续迭代升级,包括围绕背后的电学技术到光电技术延展,以及未来打开的技术发展的体系和空间,这些领域的机会将层出不穷。例如AR、VR和元宇宙赛道,君盛2017年开始布局的重要原因之一就是因为产业链成熟即将进入一个拐点,当时国外的很多大公司如Facebook、苹果、谷歌均已入局,包括国内的很多头部公司也都在持续围绕这个领域进行专利的布局。同理,金融科技也是一样,它涉及的就是另一个长周期农耕主题——信息技术。可以预见到,数字化的趋势、IT持续演进一定是未来10至20年信息技术的核心驱动力,而金融场景的to B的软件级的服务、企业服务的项目,还包括信创类的项目,这样的机会一定是确定性的、持续的、演进的、不断涌现的,因为金融机构是数据基础最好、人才条件最好、买单能力最强的一个场景方,围绕着这个各方面综合能力都很强的场景方去持续捕获信息技术的项目,这也是游猎变成农耕的一个路径。
君盛对于VC投资也有着一些底层思考,李昊表示,VC是一个公司,首先要把它作为一个公司的视角去看待,而不要把它仅仅作为一个投资和募资的业务集合去看待。
第一点,如果是一个公司,它就需要解决的就是属于公司的复杂命题。现下国内有两万多家在中基协备案的私募股权一级市场投资机构,一个VC机构作为一个公司如何和这两万多家机构合作与竞争?这个竞合关系梳理、核心竞争力、竞争策略、人员团队等问题都是需要想透彻的。VC机构如何能在这样的竞争中生存发展,这并不是单纯的投资、募资问题。
第二点,既然一个VC是一个企业,那么就需要思考,什么人是最适合企业的?如果一些机构只强调自己的核心投手,或者是募资的人(IR),那是远远不够的。这些人员只是一个职业工种,只是做好一个个具体的、确定目标的事,而并非解决企业层面的问题,所以他们不能称之为企业高管,更谈不上企业家。企业的问题和解决VC机构发展的问题,才是一个VC机构作为一家企业真正要想的核心问题。
“我们一直想凝结一批VC企业家”李昊表示,团队核心骨干应该作为一个当家人的身份去思考VC行业,去思考一个机构如何在一个激烈竞争的行业中走一条差异化的路线,并且还能走得稳、走得远、走得好。这些问题没有既定的答案,没有可参照的路径,也没有可简单复制方法论,能够思考这些问题并给出答案的,通常是企业家这种人。所以最优秀的VC从业者,应该称之为VC企业家,他们本质上有企业家的素养,但选择了VC这个行业来创业。在李昊看来,VC企业家就是行业中最优秀的人,他们的能力结构覆盖了只做投资和募资的人 ,同时他们也没有离开一线,对市场变化也能敏锐感知,最核心的部分,他们更多思考的是组织搭建、战略布局 、资源分配、团队协同、文化构建等一系列体系建设的问题,而这些问题越适应VC的生产力特征、越适应在一线的年轻的投手的诉求、越吸引那些有创业者精神青年才俊时,这家VC机构的后劲就越足、韧性就越强。
以李昊的视角来看,中国近二三十年的VC发展过程中,所有能够持续活在聚光灯下、持续引领中国的VC市场发展、持续活跃在行业中的中流砥柱,都是VC企业家。而君盛也正持续将自己打造成为一个年轻的VC企业家的聚集地。君盛也在尝试着将复杂的问题交由年轻人来解决,比如说应该选择哪些方向布局、应该去配多少的权重、应该招什么样的人、应该如何设立考评机制、应该如何让VC机构单兵作战的这种特征变成团队作战的特征、应该如何去做募资、应该如何把投资和募资有效的协同和联动起来……这些问题是需要有一个具备企业家精神和企业家思考能力的团队去思考和解决。
“我们希望把VC作为一个企业看待,我们希望凝聚一批有企业家精神、在VC领域开创一片天地的同龄人 ”李昊表示。
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君子敦行致盛 诚者尚信致远