非常高兴和我爱自有品牌、蚂蚁商联的朋友一起交流。今天我分享的主题是《B端供应链企业如何构建C端自有品牌能力》。

先自我介绍一下，我是弘章投资的创始合伙人，已经在消费领域投资了很多年。弘章主要是在供应链端、零售端、连锁、品牌、消费科技，以及消费出海等领域进行投资。与零售圈非常有渊源，我目前还担任家家悦的董事，弘章也投资了「钱大妈」、「紫燕百味鸡」这些非常优秀的企业。

在五六年前，我们开始系统性的研究供应链制造，特别是在跟吃有关的供应链方面做了很多的投资布局。我们投资了中国最大的牛肉饼供应链「宾西牛业」，他是给汉堡王、麦当劳做牛肉饼深加工的；也投资了「吉祥馄饨」；以及中国最大的高端水产鱼糜类的供应链「鼎味泰」。这些非常优秀的供应链公司是弘章非常看好的。

这里有一个有意思的话题，就是每一个做B端的企业老板内心中都有一个做自有品牌的理想。

那么，如何帮助这些B端的供应链企业去做零售、做连锁的场景，去直接链接消费者，以及如何把一个快消品做成一个品牌？目前是一个非常好的时机。下面就进入到今天的主题分享。

弘章主要投资的几个方向是：零售类、连锁类、流量类、优质供应链制造和新品牌、消费科技、消费医疗，还有消费出海。

首先跟大家聊一聊关于To B生意的本质是什么？To B和To C完全是两套逻辑。To B生意的背后大逻辑就是你的客户，客户的质量决定了B端生意的质量，客户的增长也是B端企业的增长。这其中的壁垒是在于你对客户的粘性有多高，粘性越高替代成本越高，生意的稳定性就会越好。这里不是看供应链制造本身，而是看它的下游客户。

下游客户主要是看产业周期，分成大客户和小客户。理论上从博弈关系来说，大客户的话语权比较强，稳定性、规模效应都比较好，能赚到比较稳定的钱。小客户的好处是权力博弈更多的是在供应链企业这一方。小客户类似于一个大C端，从企业链接价值的角度看，能够链接越多的体系，企业价值就越大。

在估值里会看到S2B2C，实际上就是“供应链+品牌”对接加盟商，让加盟商创造出场景去链接消费者，这一类企业的估值整体会大于只是做供应链卖给大客户的企业价值。所以，非常大的B端客户的估值不会特别高。

那么B端企业也要看给客户创造了什么样的价值，这种价值是否能够持续的形成客户粘性是核心。也就是说中国B端生意里很大因素是要看关系。

这其中的壁垒是——替代成本角度。

第一类强者恒强的品牌。因为它本身已经是一个闭环生意，大家都是非常信任的，这个品类可能就是这家工厂做得特别好，小客户不太会去尝试，这样的供应链就是一个替代成本非常高的公司，比较有价值。

第二块可能在资产端投入非常大的资本性支出，甚至跟大客户之间是共同进行研发的，粘性很强，新的进入者已经投不起这么大的产能或者在制造要求上有一些技术壁垒，这就使得客户跟供应链之间是一个非常稳定的关系。

第三块叫做技术对于业务流程的深度嵌入。比如说这套系统的嵌入成本实际上是非常高的，这也是一种壁垒，别人不太容易替换掉这种非常高的技术类、流程类的东西。

第四就是客户的关键人的关系。这属于人的一种深度粘性。B端企业生意有明显的龙头效应，搞定这些有显示度的客户，能够首次进入到一个大品牌去给他做供应链服务，往往“首台”、“首套”、“第一批”的意义非常大。

B端生意的大客户的真实性比较容易查，因为大客户不太会陪着供应链企业去造假，报表就比较真实。小客户有时候容易被扭曲，所以应收款要小心，因为越是大B的客户容易形成博弈关系里的挤压效应。这一类企业要关注应收款的大小，小心坏账。

那么我们再来看一下B端生意。如果说下游产业产生创新驱动、高度分散，那么供应链公司就有很大的机会，甚至比客户的机会还要大。比如说在服装领域，下游非常的碎片，这就出现了超级代工厂——申洲国际，申州国际的市值有时候比品牌商的市值还要高，这就是B端供应链企业的一种绝对领先优势。

如果下游企业的研发比较低，品牌溢价也不强，未来头部已经非常集中，寡头集中度很高，每一家巨头成长中都要自建供应链，这时候就不太会外包。比如饮料类的元气森林，一开始前10亿元很大程度上都是通过代工做的，但当它走到50亿元时，一定要去赚供应链的钱就会自建供应链体系、制造体系，这时候就很难去赚代工的钱。

所以B、C端的生意模式差异很大。这是两种基因，C端需要对流量、对消费者洞察都有非常高的认知能力，这是非常不同的两种生意。某种程度上看，行业客户里付费意愿以及付费能力很重要，因为客户付费意愿强、付费能力强，To B就能够做到比较大的规模。

再来看看To C生意，我们看到今天是一个弱品牌、真渠道、强制造的环境。某种程度上渠道能力是定胜负的，强制造一定要是大品类才有机会做大。品类选品是做C端自有品牌的一个起点逻辑，即品类定生死。

C端生意的本质是要链接大量的消费者创造价值，它是一个链接和转换效率的商业模式。不同的流量和媒介链路去获客，包括电商、线下经销商分销、零售商，终局就是全域营销，即每一个渠道都要去转换消费者。这就是做C端品牌的本质。

实际上消费者是在不断地积累认知，就形成了品牌的价值。所以自有品牌就是品牌。

零售商的自有品牌本质上就是做了一个独立品牌，只不过这个品牌的前期流量是零售商主动供应的，是以相当低的成本去突出自有品牌，是在自己的闭环流量里快速地把自有品牌的认知建立起来。这是零售商自有品牌的一个本质，它其实本就是品牌。但是，单靠自己的零售渠道是很难做得特别大的，往往还要进入到其他的渠道里。

品牌的价值和企业价值是正相关，也是一个议价的重要来源。因此，C端企业的价值往往是品牌、渠道、供应链三者之间的一个综合结果。

某种程度上，品牌、渠道、供应链都是成功的核心要素。是看它的比例，有些高客单的东西可能品牌的比例会更高，有些中客单的渠道的价值会更大，还有一些就是低端化的供应链的价值会更大。

所以，C端企业一般都是有非常强的渠道网络进行销售的。比如说电商，C端企业的现金流比较好，往往是因为它跟上游可以形成博弈关系，能够留存现金，或者是下游分销商给他垫了现金，所以这一类品牌的ROE（净资产收益率）、ROA（资产回报率）是比较高的。

C端企业往往由于下一个阶段的品牌或者渠道流量做得比较好，会出现阶段性的高增长，但一般某一个人群或渠道占领后进一步增长是困难的，成长路径呈现出阶梯状，但并不是一个45度角增长的生意，收入规模会有天花板最重要的原因就是品类的特点。

目前绝大部分消费者的需求都是有供给，对于一个新品牌的成长往往是品类升级带来新的差异化，而这种增长又源自于存量的博弈，新品牌就是对老品类的一种替代关系。

所以C端的增长既要看量，也要看价格的变化。有些增长仅仅来自于提价的周期，周期也要看供求关系，量为什么不增长，这就是一个关键问题。

我再来给大家讲讲品牌的问题，实际上自有品牌就是品牌。那什么是品牌呢？品牌的本质就是消费者的认知，所以它是消费者认知的结合体。消费者通过消费有特别差异化的商品形成了阶层的追求，继而形成了品牌的认知。好的品牌是一种社交货币，具有炫耀、与众不同、信任基础几大功能。实际上，品牌是一种心理的构建、心理的诉求。

品牌更精准的定义就是积累消费者认知的一个池子。因此，品牌的能量实际上是一个结果，而不是一个原因。

品牌实际上是“产品+文化价值观+人格化”，消费者怎么看待这个事情，它就是品牌。每一次消费者跟产品、消费复购和场景接触一次，就会对这个池子里不断地增加或者减少认知的分值。品牌通过不断的增加这个积淀，日积月累形成了一种文化现象和价值观，但是单位时间里形成认知的效率是下降的，池子里的认知分值达到一定阶段后就可以变现。

如果说这个分值是消耗的过程，那么品牌价值是在降低的，这是一个长期的、持续投入的、维护的综合性结果。

零售商的自有品牌就是品牌，它具有品牌的所有特质，唯一不同的是在起步的时候可以在零售渠道里获得一些闭环的流量支持。不过这类品牌很难在竞争对手的渠道里销售。

联盟化的零售合作是另外一个事。像蚂蚁商联，通过合作的方式，能够构建出一些流量支持来帮助我们共同孵化和构建自有品牌进入到各家的渠道。这是一个非常聪明的方式，

如果从销售的角度来说，品牌方和平台方是博弈关系。比如以电商为例，品牌方在流量平台的发展分成四个阶段。

第一个阶段是投入期。当品牌方发现平台缺这个品类，进入平台后，发现在平台上的销售转换还不错，这个叫投入期。

当平台意识到这个品牌已经是该品类的头部了，平台会主动给品牌导流量，这就进入到红利期。即我帮你做流量，你帮我做销售，相互是一个红利阶段。

但是当这个品牌或者品类到达天花板的阶段，就可能进入到矛盾期，就是品牌商就很难在平台上再获得更高的增长，虽然没有下降，但量已经做不动了。这个时候平台会觉得应该去扶持它的竞争对手，因为它已经涨到一个天花板了。

这时候品牌方就想到别的平台上或者自建平台去做流量获取，这是我们看到的整个博弈过程。

总体上新的渠道流量红利才能催生出新品牌，新品牌的快速成长除了对消费者以及市场的高度敏感性，更离不开寻找流量价值洼地，以及高效率变现的能力。这就是流量洼地的阶段。因为每一个阶段都会有当时的流量价值洼地，只要抓到了，品牌方就会有增长。

本视频节选自第六届全国自有品牌大会

《B端供应链企业如何构建C端自有品牌能力》

之“品牌成长的拐点与特征”

在品牌成长的过程中要面对多个增长的拐点，克服了拐点的制约后，就会进入到下一个阶段的高增长。比如快消有这几个数字阶段。

第一个阶段是5亿元。1亿元-5亿元的增长往往会比较快，但是进入到4亿元、5亿元的规模时，它的成长就会放缓，就会进入第一个瓶颈。一般来说这个阶段的企业创始人是一个非常好的、顶尖的产品经理高手，他的判断能力很强，但都是直觉，我们叫杀手直觉。

第二个阶段是希望能够突破5亿元。走到了5亿元-10亿元这个阶段，实际上10亿元是一个大门槛。我们常说，一个集团公司有多少个靠谱的品牌，就看单个品牌能不能做到10亿元，这是一个判断的重要拐点。如果能够轻松突破10亿元，那这个品牌是有机会看30亿元的，就走到了下一个阶段。

走到30亿元的时候，说明这个渠道、品牌、供应链都磨合得非常成功了，消费者已经构建了比较强烈的品牌认知，这时候需要思考，下一步是往深耕做，甚至于是出海，还是一个什么样的方式。实际上，30亿元是一个很难再一步逾越的门槛。

第四阶段就是超过30亿元，比如30亿元-50亿元、30亿元-100亿元，这时候企业家的作用就是价值观的引领、战略的制定、多渠道扩产能，甚至可能单一品类都已经不足以支撑这样一个大的盘子了，他需要去创新第二曲线，去做更多的新品牌，这样来支持整体的业绩水平。

这是我们看到1亿元、5亿元、10亿元、30亿元这四个数字之间的节点如何突破的过程。

做自有品牌比较适合用冷启动的方式去做，零售商在做的自有品牌也具备这里所提到的方法论，实际上都是一样的。

第一就是B端的企业要去做品牌化，首先要看数据，第一要务是选品，选品是所有生意的起点逻辑。如何善于用数据化的方式来选品？今天跟过去不一样，过去我们选品有很大程度上是拍脑袋的，是靠企业家的直觉告诉我们现在可以要去做这个品类了，但现在所有的品类线上都是有基础数据的，通过去观察线上和线下的数据就可以选到比较好的一些品类。

还有一个经验，就是在选品上要看国际上的一些经验，实际上跟中国的品类起来的时候有一个时间差。我举个例子，比如说洗衣液。蓝月亮当时做洗衣液的时候，洗衣液在全球特别是在日本、欧美已经成为市场上主流的一个品类，因为在国际上已经验证了洗衣液一定替代洗衣粉。那么这时候是中国品类去做新品牌崛起的巨大机会，所以选好品非常重要。

选品里边还有几个逻辑，比如说像现在电商的流量成本特别高，如果只有30-40个点的毛利，实际上是做不了电商投流模式的，因为成本太高了。

现在好的品类是什么呢？就是有非常高毛利的品类，比如滋补类，跟健康有关的，跟保健有关的，这些在认知上都是可以卖比较高的溢价的。特别是一些有社交属性的品牌，它的估值、它的品类的天花板也会更高，也更适合用这样的一种方式去传导。

现在的消费者是非常看颜值的，对产品品牌的第一反应并不是产品本身，因为内容还没有体验过，反而包装是消费者对品牌的第一认知，因此，包装是看品牌化非常重要的一个点。

很多零售商自有品牌，如果简单的换个包装看上去还是土土的，就需要在包装设计方面有所突破，一旦能突破，天然就是一个有引流作用的媒介。

有一些特别的包装案例，比如说早年间运动饮料佳得乐，它的瓶子就特别有意思，这也是一个爆款。大家觉得这个瓶子还可以有很多用处，这就会增加它的包装和设计上的创新来做品牌。

第三个小步快跑，就是咱们不能够太快，因为太快不能把品类打磨出来。现在很大的一块是供应链的能力，要对产品反复的试错，要选出最低的成本，能够快速迭代出来一个有稳定性的、成本比较可控的产品。

因为快消的内核实际上是成本可控，品牌要有张力，这样的话就会是非常的靠谱。

今天我们线上线下都有大量的数据来观察这些品牌，以及前面也提到了品牌如何去到有流量的红利渠道去获取阶段性的流量红利。

比如说前几年中国的直播市场非常火，直播带货就变成了冲销量的一个重要方式。而且今天我们做电商不仅仅是在买流量做转换，其实买的流量里另一部分是在换一个平台做品牌，这点跟过去非常不一样。

所以今天我们看到自有品牌不能够只是在货架上一放就算结束了，放了货架以后还要想办法去帮助零售渠道做曝光、做营销，这是非常重要的。

电商某种意义上已经是一个具有一定程度上营销能力的媒体界面。我们看到品牌可能会打出比如“李佳琦昨天播过我了”、“东方甄选播过我了”的口号，这就会变成营销的一部分，而且这种营销实际上是带数据的，是可以数据化进行复盘的生意。

冷启动的时候，要看哪些平台是能适合内容做传播的。

比如现在种草第一平台就是小红书，通过小红书的规则、对品牌支持的策略就能够快速地了解到他在年轻人或者不同人群里的心智占领程度。

这里要有一套打法，有些适合微博的，有些适合微信公众号的，有些适合抖音的，有些就是特别适合小红书的。

在内容种草上，如何用比较低的成本获取一个不错的流量和渠道的基础，是我们今天在思考的一件事情。

如何聚焦流量，千万不要分散，要有爆品思维。整体上我们看快消类的品牌，它的发展里大部分都是大单品策略，一个大单品能够把整个的收入撑到比较高的规模，像很多品牌，真正能够留下心智的就是一个超级单品。特别一开始冷启动做品牌的时候，不要想太多，一旦把品牌分散了，实际上是做不起来的。

流量要聚焦，我们把所有的资源放在一个点上去进行发展，就是这个品类要给它足够好的客户资源、足够好的投入，去帮它形成一定规模以后才能赚供应链的钱。

某种程度上我们今年做品牌很大一块壁垒就是在于能不能链接到消费者，能不能让消费者形成复购。快消本质上就是看复购能力，复购能力足够强，品牌就会起来。

早年间的瑞幸，很多投资人都在问我怎么看瑞幸咖啡？我当时就讲了一个道理：看复购。中间它的现金流不够的时候确实融到钱了，增长比较快，然后快速地把规模做得特别大。开始收的时候实际上是能够快速降低成本，而且是能够快速获得现金流，能够形成利润的。

这一类的公司是我们现在来看都非常看好的企业，核心就是要有大的爆款单品，然后能够把这个单品快速地再进一步地做大，这些都是我们在看自有品牌的一些基础逻辑。

总结下来，零售商今天碰到了一些困境，主要是流量在下降，它所面临的流量危机是存在的。

另外我们看供应链端，大部分的零售商还是组合型的供应链。

我们很多时候都是卖别人的产品，自有品牌联盟实际上帮助大家形成了一个联合的购买能力，这已经是一个非常好的突破。但是我们看到很多产品还是有很强的同质化特征，我觉得在产品的开发、品牌营销打造上面，不仅是在蚂蚁商联的体系里给他更加优惠的流量和渠道推广，这还不够。

我觉得真正的要成为一个自有品牌，需要有一些电商运营流量的能力，这也是下一步我建议蚂蚁商联可以有一个电商代运营的团队，帮助大家把自己的品牌去做营销、做投放，进行流量的转换。这本身也是比较好的帮助线下的电商化，比如说直播类的、种草类的运营。

因为运营不仅带来销量，很大程度上还帮助我们在线下获取消费者一定程度的认知。这也是我们对B端企业如何做自有品牌的思考。

世界上最本质的护城河只有一个，那就是终身学习、研究和实践的能力。

最好的企业家把学习、研究和实践变成了一种生活方式和工作习惯。

人生最重要的就是把宝贵的时间、金钱、资源都投入在长期值得陪伴的人和事上。

我认为自有品牌就是一件值得投入金钱、投入时间、投入资源长期去为消费者创造价值的事情。

我的分享就到这里，谢谢大家。

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