其次，经过三年疫情的特殊时期，大家对加盟、联营这件事的认知也得到了扭转，这个扭转不仅是资本，更是餐饮企业的创业者们，对于发展模式选择的看法，加盟模式的价值也被得到了重新的评估和认可。

第三，很多藏在餐饮企业背后的企业逐渐浮出水面，典型的就是上游往食品制造、供应链，以及相关的配套服务。最近一两年，不管是一级市场还是二级市场，都逐渐冒了出来。

说到好项目，我认为第一还是它所立足的品类和赛道的模式，也是最基本的一个基础。在一个特别好的品类和赛道里，即使大环境差，即使内外部遇到一些挑战，它自身的抗周期、抗风险的能力和生命力会更加顽强，同时规模化成长的过程中需要克服的阻力和挑战也会更少更可控一些，事半功倍。

第二就是创新。在当下的竞争环境里，想要跑出来自身还是需要有所创新。对于餐饮企业而言更重要的是把握好创新的度和方向。如果回顾行业里过去几年取得一番成绩的企业，你会发现大概率是优秀的品类基础+正确的微创新。前者是根基，后者则给大家一个突破的窗口和可能性。而所谓的创新，有可能体现在业态和模式上，也可能是产品，或是管理，值得在座的同仁们一起深度思考。

但即便如此，以上两点可能也只占了百分之五十不到的权重。餐饮企业要想在更长的时间跨度里真正做出来，做得长久，最后还是取决于团队。尤其在这几年的大风大浪里，我越来越觉得团队才是企业真正的“压舱石”、“顶梁柱”和“发动机”。优秀的餐饮创业者身上的那种坚韧，让我非常敬佩，从他们身上我也学到很多，包括做事的专注、沉浸感，以及旺盛的学习意愿和动力，在复杂的环境和变化里持续地迭代、进化。

所以我认为与其讨论市场的起伏，不如共同思考这样一个问题——作为餐饮企业的领导团队、创始人，如何更好地利用资本、驾驭资源。这可能是更有意义的一个课题。

市场好的时候，环境更为宽松，大家寻求资本的成本和难度会低很多。此时，我们如何利用好资本在晴天修屋顶，为寒冬做储备，如果利用资本背后的很多的人才资源、智力资源、社会资源，把公司打造得更强壮，给未来的发展奠定更好的基础，建立企业的壁垒。而环境差的时候，如何利用好以前的积累、灵活反应，像今年大会主题说的做到“耐心生长、冲破寒冬”。这背后体现的是团队对于发展节奏的把握，以及对于资本有效的利用能力。

不止餐饮，在很多其他行业里也是这样。有的企业拿了太多钱，反而变成了烫手山芋，最后做了很多低效的事情，忽视了企业很多内在的问题。所以钱多钱少并不是理解评判这个问题的关键，而是在于时刻保持清醒冷静的头脑，在市场和企业的不同阶段做对正确的事情，而资本和资源只是你成功之路上的“武器”和“工具”。

Q4：讲到周期，我们这届大会的主题是“耐心生长，冲破寒冬”，希望可以给到大家一些建议：餐饮企业要如何穿越目前的周期，获得确定性增长？

张吉鸿：首先，短期内肯定还要顽强的度过黎明前最黑暗的时间。现在普遍对恢复的预期展望是明年的4、5月份，距离今天中间还有四个多月的时间，在周期的尾巴里必须要确保自己能顺利的活下去。

然后才是“增长”。我觉得在经历周期之后，可能大家理解“增长”的维度、内涵也会有些变化。过去大家谈论增长，更多是横向面上的增长，是一个向外求的增长，但很多时候企业的成长变化可能是藏在里面的、外部看不到的纵向增长。大家时常可以问自己一个问题：如果我的企业在横向的规模上，外在的增长可能没有那么大的时候，我内在的能力、纵向的骨架有没有得到增长。可能肉不长了，但是骨头变得更强健了，这也是一种增长，而且这样的增长它的含金量反而更高。等到下一个周期，外部养分充裕时，可能你能爆发出更强的力量

在“后疫情时代”，如何谋求发展，我觉得以下几个方面是值得大家去深度思考，做工作和调整的：

1. 模式的优化。如何让自己的模式、模型更有生命力，增强物质、精神价值上的刚需性。如何能做的更轻，把盈亏平衡点做得更低一点，成本结构做得更轻一点，以此增强你的容错率。

2. 发展的模式。在后疫情时代，从国家的大政方针，从保就业，到扶持“个体工商户经济”等。过去在产品、运营能力、品牌能力很强的一些企业，可能也到了一个节骨眼上，看是不是可以通过联营、加盟的模式，给下一阶段的发展构建新的引擎。

3. 综合以上，最后有句话我觉得说的特别好，在此送给各位餐饮同仁们：先“谋定而后动”，才能“行则坚毅”。

张吉鸿先生于2017年加入源码资本，重点关注消费、机器人领域投资。在此之前，他曾任职于熠美投资，参与了多个科技和消费行业的直接投资，以及中国和海外市场的基金投资。在连锁、餐饮零售领域，曾主导和参与投资的项目包括：茶颜悦色、喜姐炸串、陈香贵、邻几便利店、贝壳找房等。