过去半年，消费创业创新环境面临着前所未有的挑战。如何抉择重生，实现可持续成长，成为大家当下面对的核心命题。
不穿越周期就不能谓之“品牌”，“躺平”和“收缩”不能解决企业实质性问题，认清楚底层暗流，顺应真正的用户需求和竞争态势，才有可能继续做大做强。
近日，浪潮新消费联合一线品牌创始人、消费投资人，在线上举办了“「抉择?重生」2022新消费可持续增长峰会”。
在这场夏季大争鸣中，王老吉、福贝宠物、京东科技、追觅科技、溪木源、moody、霸王茶姬、智港集团、PMPM、穆棉资本、钟鼎资本、CPE源峰等20位行业大咖和转折亲历者，围绕“消费环境波动下的关键战略抉择”，和大家展开了深入的分享和碰撞！
这次峰会引起了行业强烈反响，两天14个小时共有超过5万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业难得的价值共创和方向开拓。
其中，内向基金和穆棉资本合伙人孙婷婷，及穆棉资本研究主管施嘉斌结合对过去50年海外的消费发展史的研究，系统地分享了对当下中国消费市场所经历的变局，以及消费品牌如何穿越周期的深度思考。
在这几年多变、复杂的大环境下，消费创业者或多或少都会有点疲惫或受挫。面对供给侧和产业结构的巨大调整，我们还应该对消费报以信心吗？当下正处于困境或调整期的品牌，又该如何适应新的节奏？
“复盘海外过去50多年的发展史，我们发现消费是可以穿越周期的，不需要把当下的这些困局和问题长期化，每次这样的大环境变动，都是一次全球产业链重塑的机会。”
经济增长缺乏内生动力、供给侧遭受巨大冲击、人均GDP突破1万美金……美国70年代的宏观环境和中国当下十分相似，但到80年代就迎来了全球消费市场表现最好的黄金十年。
这一期间出现了大量成长超越指数5-10倍的优质公司，从它们身上，或者可以找到今天中国品牌穿越周期的解法。
穆棉资本成立于2015年，深耕于消费和科技领域。
从2015年的蕉下、2018年的Little Freddie，到2019年的Babycare、三顿半、蕉内，再到2020年的认养一头牛、活力28，2021年的HBN、鲍师傅，几乎每年都在捕捉独角兽和头部品牌。
2020年成立的内向基金，专注于消费投资。
投出了包括咖啡品牌三顿半、体感科技品牌蕉内、茶饮连锁品牌7分甜、佐餐复调品牌饭扫光等多家知名消费企业，以及水家电品牌家里泉、青年酒便利公路商店、护肤品牌LAN等优秀的早期项目。
截取精华内容，与创业者、投资人共享！
分享人：孙婷婷 施嘉斌
孙婷婷：大家好，非常荣幸今天能在这里跟大家分享，演讲将由我和研究部的同事施嘉斌共同完成，主题是“以史为鉴，消费如何穿越周期”。在当前这个扰乱因素较多、资本市场低迷的时期，我想这个课题的分享是非常有意义的。
我们最为人熟知的业务是投行 “穆棉资本“，成立七年来，消费始终是最核心的行业线之一，服务过的200多家客户中有一半都是消费行业的代表公司。
2020年夏天我们启动了投资业务“内向基金”，主要集中于投资初创阶段的消费企业。
就合伙人团队来说，我和Stefanie都有十年左右的投资经验，Mike有比较多的创业经历，负责我们的科技线，所以我们是一个有投资、投行加创业经验的复合背景团队。
在过去几年，我们用FA+VC的方式，持续深耕消费和科技融合的创新机会，也陪伴和见证了各个领域许多头部公司的诞生。
施嘉斌：浪潮新消费的各位朋友好，很荣幸能和大家分享我们消费团队近期的历史复盘研究，希望能够助力优质创业者穿越周期。
以史为鉴，如何更好地
1、百年未有之大变局
通过对历史长周期的复盘，我们发现当下的问题确实比较严重，属于百年未有之大变局，主要面临三重压力：
第一，全球所有国家都面临经济内生动力不足的问题。
第二，新冠疫情、俄乌冲突等一系列事件对供给侧产生了重大影响。
第三，消费者需求疲软。
围绕这些压力，我们又进一步理清了短期问题和长期问题。
新冠疫情、美联储加息、俄乌的冲突、极端天气等短期问题终将过去，但困扰着全球的中长期问题，目前还没有得到很好的解决。
因此，在逆全球化和碳中和等一系列增加全球供应链成本的压力下，怎样用更好的技术和供应链效率去满足当下的需求，值得所有人深思。
在复盘了过去50多年的全球经济增长以后，我们发现70年代的美国和当下的中国高度相似。
70年代全球大滞胀，当时的美国虽然体量世界第一，但经济遇到了普遍的缺乏内生动力问题。越战之后，美联储采取宽松的财政和货币政策，为后来的通胀埋下了隐患。当时美国人均GDP突破1万美金，面临消费升级的窗口期。
这些情况和当下中国面临的宏观环境十分相似，那么解法是否相同呢？从几届美国总统的解法来看，尼克松新政对价格进行管控，里根对供给侧进行改革，这两点本质上和我国当下的思路不谋而合。
包括当时面临的2次石油危机和粮食危机，与今天新冠疫情对全球产业链的冲击和俄乌冲突对全球能源、粮食造成的供给冲击都很相似。这些供给侧扰动促使整个产业结构发生巨大变化，值得当下的创业者重视。
2、为什么中国经济能够保持韧性？
我们也一直在思考，为什么今年全球经济都面临高通胀，而中国能够独善其身？主要有三个原因：
第一，稳健、审慎的财政和货币政策。疫情后国家采取了相对稳健审慎的财政和货币政策，基本维持了和GDP相当的M2增速，但美国和欧洲基本上是环比大幅扩张的态势。
美国的资产负债表从2020年年初的3.8万亿，上涨到了今年年中接近9万亿美元，大幅扩张了180%，而中国环比增长只有不到10%。所以中国当下并不具备高通胀的基础。
第二，中外经济周期错位。中国因为采取了比较严厉的疫情管控措施，有效保障了供应链的保供能力。但海外因为前期放松管控，造成的供应链扰动远远大于我国。
所以在这种情况下，中美、中外的经济周期其实是错位的，中国先于全球走出了衰退，走向复苏。这其实有利于我国相关产业进行结构调整。
第三，通胀结构不同。以美欧为首的发达国家更多承担的是全球的消费，它们既不是资源国也不是制造国，而中国的出口则占全球25%以上，所以中国的PPI实际上是海外的CPI。
PPI生产者价格指数，在我国专指工业生产者价格指数，反映一定时期内全部工业产品第一次出售时的出厂价格总水平的变动趋势和变动幅度的相对数。
CPI消费者价格指数，我国一般称之为居民消费价格指数，它是反映城乡居民家庭购买并用于日常生活消费的一篮子商品和服务项目价格水平随时间而变动的相对数，在一定程度上反映了通货膨胀（或紧缩）的程度。
那为什么中国当下的经济依然可以保持较强的韧性？
在全球面临困境时，中国大力扶持新兴产业，使我们在很多新兴领域能够维持较大的全球竞争力。
而海外正面临着巨大的经济结构调整，同时因为强调供应链的本土安全，致使供给侧受到的扰动远大于中国。在这种情况下，海外是量的问题更突出，而中国是质的问题更突出。
当下，中国再想通过房地产和基建拉动经济增长已经不可持续了。从推动供给侧改革开始，消费就起稳增长调节器的作用，但今年消费的稳增长态势并不显著，我们认为有三个原因：
第一，疫情的长期反复对线下消费造成了很大影响。
第二，受海外需求走弱的影响，去年的出口高增速，到了今年环比走弱态势明显。
第三，经济前景不明朗进一步影响了消费者信心。
综上几点对消费稳增长产生了一定扰动。但放眼未来疫情终将过去，我们相信今年大会以后，会出台更强有力的措施，来保障国内的供给和刺激消费。包括海外的短期地缘冲突也终将过去，对供给侧的扰动会慢慢减小。
所以并不需要对中长期增长有所担心，不需要把当下的这些困局和问题长期化，未来肯定会比我们现在更好。
其实每次这样的大环境变动，都是一次全球产业链重塑的机会，也是每个国家把握机会的窗口期。二战后全球制造业中心的迁移就是很好的例子。
二战后日本迎来了人口红利，通过列岛改造计划，率先承接了美国外溢的大量中低端制造业。直到80年代，才由亚洲四小龙接棒。
到了90年代初，中国的东南沿海逐步开放，随着2001年加入WTO，开始进一步承接亚洲四小龙的制造业。
现在，随着全球进一步通胀，原材料和人工成本双螺旋上涨，这一次其实也给了中国去进一步调整产业结构的空间。
中国不可能永远只靠中低端劳动力去占据全球制造业的重要位置，终究还是要回到产业升级、制造业强国的道路上。
所以从这个角度来看，中低端制造业外迁并不是坏事，不需要担心越南、泰国、印尼这几个邻国的抢占，反而更应该鼓励这些产业的进一步升级，以及围绕这块去吸引更优质的全球人才。
另外，从全球经验来看，部分制造业外迁，人工成本提高，其实是利好整个消费服务业的，这些都是我们未来中长期的机会。
参考美国80年代，消费股穿越周期的三大核心
复盘海外过去50多年的发展史，我们发现消费可以穿越周期，是典型的时间的朋友。
如果有机会回到20年前去创业，我不知道大家会选择什么行业。但结果可能会超出想象，其实必选消费品，比如农林牧渔、白酒、调味料等等，这里面出现了大量高增长公司。
这可能和大家原先预期的高壁垒、高资本投入模式有一定差异。在消费行业，单纯基于市场空间乘市占率并不会得到一个大公司，单位模型和产业链护城河才是关键。
所以并不能单纯从市场空间的角度去看产业机会，这是我们想重点和大家分享的。
虽然美国在70年代遇到了大滞胀，但80年代发生了180度的转折，被称为黄金十年，从业绩增速和二级市场来看，都是过去60年全球消费市场表现最好的十年。
消费行业的特征就是长坡厚雪，百花齐放，历史上不管是饮料、烟酒、运动鞋服，各个领域都可以发现大量的优质成长股。
从80年代的情况来看，美股的指数涨幅在220-250%不等，而这一期间出现了大量成长超越指数5-10倍的优质公司。那它们靠什么穿越的周期呢？经过复盘，我们认为核心有三点：
第一，刚需。并不是传统意义上快消品的那种刚需，而是不论哪个品类，当消费者做选择时，一个品牌能够提供最好的解决方案或产品，它就会成为刚需。
第二，定价权。当下国内的消费行业非常内卷，大家为了获客挤破脑袋，不断降低价格。但优质品牌一定要有自己的坚守和信仰，不能单纯为了低价而低价。
在满足消费者需求的情况下，要尽可能提供具备卓越性价比的产品。无论是设计，还是产品研发，都是产品附加值的体现，都在夯实定价权。
第三，护城河。优质的消费品公司会通过一系列手段去打造护城河，既包括产品护城河，也包括渠道护城河，甚至会进一步延伸到人才护城河。
卓越的公司会通过立体化的组合拳去和同行竞争，并不只强调单一维度的营销能力、渠道能力、产品创新或者规模效应。
市场遇冷之后，还应该对消费报以信心吗？
过去几年大家都在讲新消费的困难和遇到的各种问题，我相信从业者的感触肯定比投资人更深。
但当大家用一套公式或者方法论去总结某一类公司的成功时要小心，因为任何方法都不是万能的，都有时效性和局限性。
所以不能单纯地复制成功案例，反而更应该思考，在这样一个多变、复杂的环境下，怎样做才能既符合产业节奏，又能迎合消费者需求的变化。
在此基础上再进一步去考虑，怎么实现更有质量、更有机的增长。大心性和定力是非常非常重要的，不能单纯为了增长而增长。最近的一些新闻，包括生鲜巨头的破产退市，其实给大家敲响了警钟。
经历了三年疫情，大家都有些疲劳或者受挫，还应该对消费报以信心吗？我觉得从中长期来看，这是毫无疑问的。
回顾七八十年代的美国，个人消费支出占GDP的比重已经达到了60%，80年代末达到了65%，提升还是比较大的。
中国现在的居民消费支出占比接近40%，因为我们很多问题还没有解决，大家不敢放开手消费，还是倾向于高储蓄。
但随着地产、教育和医疗在内的一系列问题正逐步得到改善或者解决，影响居民消费意愿的因素正在慢慢减弱，往前看这个趋势不会变。
从这个角度来说，中国居民消费的增长空间依然非常巨大，参考美国，至少还有15%到20%的提升空间。
中国已经是全球第二大的消费市场了，内部结构也在进一步升级，这和居民消费意愿以及全球趋势都是吻合的。
在这样的土壤下，人类的需求是相通的，都会走向对品质生活的追求。而且随着消费理念的进一步成熟，不再唯大牌，完全利好国产品牌，机会非常大。
随着在技术上的进一步投入，品牌的健康和品质保障在不断夯实。以及随着供应链的柔性化和技术升级，产品的功效和定制化也依然有巨大的提升空间。
最后非常想强调一点，中国是五千年文化大国，还有很多文化元素没有被充分挖掘，本土品牌其实还有巨大的发挥空间。品牌出海与文化传播是相辅相成的，在这一点上，博大精深的文化会增加我们在全球的竞争力。
伟大消费企业的诞生和资本市场的冷热无关
浪潮新消费：拉大时间周期，确实能更理性与冷静地理解当下，很多焦虑也没有必要。但面对现实问题，今天正陷入困境或处于调整期的品牌，参照历史应该怎么做？
施嘉斌：借鉴类似的历史，当下的创业者有几点需要警醒：
第一，不要盲目逆周期行动。产业巨头可能具备这样的资本实力，但创业公司的试错成本非常有限，所以首要是求稳，尽可能跑通生意模型并保证稳定的现金流。
第二，保持长期主义。要想走出当下的困局，就必须对未来有所洞察和投入，海外成熟市场的优质消费品公司莫不是如此，不管是市场营销，还是人才和产品研发，都在坚持长期投入。此外，还要本着产品至上的理念去做好消费品。
第三，不能为了研发而研发、为了迎合消费者而迎合消费者。一定要区分什么是消费者“真正要的”和“只是想要的”，这不仅是主次问题，也是攸关品牌命脉的关键问题。这里分享一个可口可乐的案例。
可口可乐成立至今已经一百多年了，历史上它几任总裁也曾迷茫过，第一个迷茫就是要不要迎合年轻消费者。
1980年，可口可乐的市场份额有36%，当时百事可乐正在攻城掠地，份额已经追到了28%，这是它们历史上最接近的年份，只差8%。
百事可乐强调年轻消费者，而可口可乐非常摇摆，虽然推出了新配方的可口可乐，但引起了非常多忠实用户的反感，市场份额和口碑都在进一步下滑。
但当时的可口可乐管理层做了一件很对的事情，他们看到了全球碳酸饮料健康化的趋势。其中最重要的趋势是无糖化，所以在1982年，可口可乐推出了一个穿越众多周期、至今为止最核心的大单品“无糖可乐”。
在这里我想强调的是，选用一些年轻人喜欢的包装或者明星，或者营销市场手段，并不就是真的拥抱年轻人了，这些都不足以真正掌握这批用户。本质上还是要对用户需求进行深度挖掘，找到真正符合消费者需求的核心产品。
浪潮新消费：另外想问问孙总，过去十几年经历了大小几轮周期，而且穆棉和内向这几年在品牌早期的挖掘上也表现出了很强的发现力，你觉得当下还能继续保有活力和持续生长的新品牌和零售企业，都有什么特征？
孙婷婷：首先分享一下我们重视的未来消费趋势，主要有三点：
第一，品牌力。随着中国消费力的觉醒，品牌力变得越来越重要。而品牌力往往和创业团队的产品天赋相关，，那我们作为FA和投资人，只能持续地去洞察和捕捉，通过不断耕耘提高概率。
第二，内循环带来的消费力全民化趋势。在这个趋势下，我们会持续关注基于品质和效率的提供高性价比产品或解决方案的机会。无论渠道还是品牌，只要能提供好而不贵的产品，我们都会关注。
第三，新供应链。我们认为技术将带来颠覆性的底层创新和效率革命，并且未来每一个消费品类都需要去强化供应链能力。
回到您的问题，具体的项目评价体系简单来说我们总结为三个“有”：
第一，有差异化优势的供给。也就是基于消费者洞察，产生差异化优势的产品、解决方案，或者用户体验。通过一整套东西，传递给用户足够差异化的体验和价值。
第二，有温度的品牌理念。这是基于普世价值观的、有生命力的品牌精神。品牌是时间的函数，具备长期竞争力的企业，要能与用户共同成长，与时代共同进化，最终成为时间的朋友。
第三，有生命力的组织团队。团队要有强大的使命感，并且持续进化，再伟大的事业都是由团队去实现的，一切问题最终都要回到人。
这三点对于具备持续竞争力的消费企业非常重要。当然，涉及到具体的品类和timing，会有很多具体的因素需要考量。其实我们自己也在持续地学习和迭代，跟许多的创始人交流和碰撞，不断提升认知。
回望历史，伟大消费企业的诞生，往往跟当时资本市场的冷热关系并不大，消费是一个资本依赖度很低的创业领域。
我们坚信行业的进步是由有智慧和远见的创业者，以巨大的耐心和韧性去推动的。
所以无论是作为FA还是投资人，我们都致力于发现具有长期竞争力的消费企业，在价值发现之后、通过陪伴和保驾护航的过程去做价值创造的事情。
注：文/杨明飞，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
