庞小伟:我心目中的中国式ALDI | 天使湾分享
天使湾创投 · 2022-09-16 21:57:50 · 热度:加载中...

经济下行的周期里,逆周期的生意倍受关注。折扣零售一直是今年热议的话题,中国会长出什么样的折扣店形态,也影响着各类资本下注的赛道方向。

提起折扣零售,所有的讨论主题中一定绕不过ALDI(阿尔迪),业内甚至有句开玩笑的话,“硬折扣等于阿尔迪,阿尔迪等于自有品牌。”这是一家没有上市、并不宣传、几乎没有文字资料的德国百年硬折扣连锁企业。全球超过11000+家线下折扣超市,自有品牌占比90%以上,而创始人也早已经是德国首富,它有许多的标签,却对外保持一贯的“神秘”。

华文世界里关于ALDI的资料,大多数来自庞小伟(天使湾创投创始合伙人)早期创立联商网之后翻译成的中文资料,目的是为了帮助国内的零售企业更好地解读ALDI这家企业的成功之路。庞总本人也是ALDI的忠实“粉丝”,甚至网名一直用“阿迪”自称。2022年,庞总联合几位零售行业的资深专家一起翻译出版了《大道至简:德国零售巨头ALDI管理法》这本书,深入探讨和总结了“ALDI 系统” 的成功经验。

近日,天使湾创投创始合伙人庞小伟接受了桃蹊资本的专访,围绕中国当前折扣零售的出现以及发展形态,对于庞总心目中中国自己的“ALDI”模式的深度思考,进行一番深刻的探讨。

庞总坦言,“今天在中国做折扣店,你的模型要比ALDI更强悍,才能抗得过被互联网系统性地切割。(系统性地20%在整个社会被电商切走)”,但是,纵观全球,就算再小的国家,也有年营收几百亿的折扣店业态,中国这么大的市场不可能没有。


以下为采访内容




从联商网开始,您就和“零售”这个词有了非常深厚的缘分,最开始的时候,您是怎么和零售这个行业结缘的呢?



庞小伟:联商网是我创办的第一家公司,2000年的时候,我刚从大学毕业。大学的时候看过沃尔玛的书——《富甲天下》,山姆沃尔顿的自传,觉得这件事挺有意思的,讲的是为社会创造价值,最后创造成功。是一个朴素的念想,就是为老百姓服务,这个是比较正向的东西,蛮有感触的。研究生之后,我在浙江省供销社工作,系统里有很多超市,我对超市比较感兴趣,就做了一个服务性的网站。那时候互联网刚出来的时候,浙江是行业网站最多的地方,各行各业的,所以我们就做了零售业的网站,当时也没想到零售行业有这么大。

最早的时候,我看财富500强,把公司做了分类,行业前三的是,第一是电信,第二好像是石油还是银行,第三就是零售行业,超过了保险等等行业。我们当时觉得这是非常大的行当,有超市、药店、折扣店、便利店、百货店,还有垂直的零售,比如百安居,都是非常大的,每一类垂直零售里都有很大的巨头。
我第一次研究这个榜单就觉得所有企业都很厉害,研究到ALDI的时候发现从来没听说过这家企业,搜索一下资料非常少,只有偶尔有一些留学生在海外留学会提到一些攻略,比如在慕尼黑留学,哪个中餐馆好吃,哪个超市性价比高,就会提到ALDI是一个宝藏超市,很适合学生去。当时因为这个原因去研究了ALDI,发现这是一个很神奇的企业。因此,从那个时候就开始翻译ALDI的资料了。基本上今天ALDI的中文资料和内容,大多数都是我那个时候开始翻译过来的。到今天为止,基本上也没有新东西,很多是基于猜测,也没有媒体的报道。后来我们就做了“自有品牌”公众号,专门来翻译全球的硬折扣模式相关文章。
2000年1月1日发布的联商网。


您非常地热爱零售,对ALDI的研究和理解非常深刻,为什么当初会选择做天使投资人,而不是自己下场成为一个零售行业的企业家?




▍庞小伟:这也是蛮遗憾的事情,说不定我应该自己干一个零售企业。所以我也很乐意支持小红岛,很愿意参与到企业里面的事情。
我第一次创业就是做零售业的门户网站,05年的时候行业网站类似于中国水泥报等等,那个时候这些零售企业连电脑都没有,规模都很小。阿里巴巴起来的时候,我做了另外一个项目叫“E都市”,因为股权原因创始团队都离开了,我也把股权卖掉了,有了一些钱,当时是2010年,觉得要不就做投资吧,那时候才做了天使湾创投。不过,天使湾创投也是最近几年才慢慢跟零售有连接,过去联商网和天使湾创投是完全独立的,我们也没有一起办公。我做投资和零售没什么交集,当时也没意识到,这两年才意识到业务上两边有一些连接点。现在,我们内部也会把零售连锁当作一个重要的赛道来投资。

当时我们做天使湾创投的时候,主要投的是互联网,所以当时我们投了下厨房、大姨妈等早期的互联网项目。小红岛以前还是八天在线的时候,我们投的八天在线,是校园电商,看中这波(学校的)用户,这是互联网公司特别渴望的。我们很看重高频、刚需、普适的消费品生意。再慢慢叠加进去低频的、细分人群的特定需求。所以,小红岛现在做的社区连锁超市,就是做高频、刚需、普世的生意。


今天反思来看,当时八天在线的团队毫无经验,对零售这个事一点都不懂,不知道怎么建立基本的单店模型。很多视角就是抢占市场、跑马圈地,这是注定亏损的。那个时候(小红岛)顾以问是最厉害的,把别人都打败了,熬成了婆,但是跑到了山上,发现荒无人烟,拔剑四顾心茫然,不知道能干嘛,根本就站不住脚。那个时候不要说连锁化的管理方法,对更多的其他的品类也没有能力去管,最后就崩溃掉了。最根本的就是基本盘从一开始就不对。后来,太多的公司往学校里冲,学校太过于商业化,教育部也管理了,校园相对来说还是不太适合做商业化的地方。


其实像Costco、ALDI等等这些,折扣店的生意其实在零售行业里面并不神秘。在您看来,为什么当下中国的折扣店业态会兴起?在中国,您觉得折扣店的发展会有哪些不同?



▍庞小伟:我们看跨国经营的零售公司的年报,无论是沃尔玛还是家乐福等,都不约而同在变卖海外资产,卖给当地的零售商,在去全球化,反而是像Target这样的,集中在一个国家做的(超市),一直很稳定。我们会看到,全球化的反而效率不高,有可能成为一个包袱。零售就是很奇妙的,有很强的local属性,很复杂。而像麦当劳、星巴克这些,他们属于制造型零售,本质上不仅是个渠道,所以能做标准化,而渠道型零售sku比较复杂,管理上会复杂很多。
第二个如果你去研究沃尔玛和Costco,沃尔玛毛利是20%多,20-26%之间,成本大概25%,可能有2-3%利润,Costco大概12%的毛利,2%的会员费,综合毛利14%,成本12%。这种情况下,大家都是赚2%的利润,但对比下来,沃尔玛的毛利有25%,而Costco只有14%。因此,当每一次经济危机和经济波动的时候,杀的都是这些虚胖(零售价格高、毛利高、成本也高的渠道商),精干的比较难杀死。现在的经济波动,包括金融危机、疫情、中美关系等等,这都会冲击到整个经济环境,对这些(高毛利的)渠道商也有着巨大的冲击。他们的运营成本太高,浪费太大,而硬折扣的模式没地方浪费,本来就这么点。
第三个是电子商务冲击过来的时候,打的也是这些人。今天为什么永辉、家乐福、卜蜂莲花这么难受?为什么家乐福、易初莲花等都在卖掉自己的卖场?很大的原因就是来自电商的冲击,包括近场零售(钱大妈等)、前置仓(叮咚买菜、朴朴等)、社区团购等等。这些渠道本身毛利太高,有太多的空间可以被挤压。而折扣店为什么很难被冲击?社区团购是在商品的成本上加12%的毛利,但是团长就要拿走10%,从这里来看就冲击不到折扣店的模型了,因为它这个钱(10%的分销费用)是省不掉的。加上它还有获客成本、物流成本等等,这个账就算不过来了。它的运营效率可能比沃尔玛厉害一点,但是还是招架不住亏损。这就是为什么在中国,反倒是山姆会员店、Costco、ALDI等很稳定地在开店,因为这样的模型挡得住电商的冲击。
而电商还会持续地冲击,现在是外卖半小时到1小时达,当万物半小时达的时候,我们在任何地方需要的东西都可以半小时内送到,线下零售location这个点就会被解放掉。那个时候,我们在美团的同城超市里面搜索元气森林,周边每一家店都有,都是半小时达,那我就看价格了。而这种时候楼下的便利店,原本大家都是下楼买,有些人因为便宜,就会选择等半个小时。这样流量也就至少被分走了20%,但是恰恰很有可能,这20%刚好就是这家门店的利润。因此,像便利店这样的业态,他们受到同城零售冲击的时候,就会比较大一些。
同城零售(近场零售)第一块蛋糕是外卖,送餐已经被结构化了,现在餐厅基本上至少20%占比是分给外卖的,有的甚至100%做外卖店,今天美团是把这个事情干起来了。同样的,美团也会把外卖的能力覆盖到同城零售,万物半小时达,这是他去打淘宝最重要的武器,而这意味着整个线下零售又要被冲击。他们杀进来的时候,高毛利高运营成本的业态市场又要被他们拿走一部分。
所以今天,看中国的零售,一定不能看高毛利高成本的业态。因为你必须考虑到电商,必须考虑到微信、同城零售等等,这是中国的互联网基因所特有的。原来欧美那套老牌的零售玩法,都是在非互联网的时代成长起来的。互联网的因素是今天中国零售最大的变量。ALDI生长在没有互联网的时代,他们在二战后兴起,那时候互联网的渗透率和今天的中国根本不可同日而语。中国的线下零售太落后,太“虚胖”,高歌猛进搞GDP,在经济飞速发展的时候没关系,消费得起,当时它不知道,当灭顶之灾来的时候这些“虚胖”都会被挤干。
因此,今天在中国做折扣店,你的模型要比ALDI更强悍,才能抗得过被互联网系统性地切割。(系统性的20%在整个社会被电商切走)
就像小红岛,在今天的社区去竞争,顾总要做的,一方面要跟夫妻老婆店去竞争。夫妻老婆店毛利很高,但是他们成本也很高,损耗很高,效率非常低。去年进的货今年还放在那里,也没有人去盘。所以他们只能靠高毛利,反正小区里就我这一家店,大家也只能在我这里买。所以,小红岛一方面要做这一波对手的替代,如果不考虑互联网的冲击,就做个“ALDI”慢慢开,也是可以的。但是有了互联网的冲击,这个生意就得打八折,那我们就要想想,今天德国ALDI的模型,乘以80%,还要等于100%的ALDI,你要如何做到?
另一方面是社区团购,社区团购的单元是非常细分的,团长是一个模型,他们的颗粒度非常小,也没有了门店的成本,只有人工和物流成本,这个冲击是非常大的。为什么ALDI开200-300平方的店,小红岛开50-60平方,因为你要开200-300平方的时候,同城零售带来的冲击你可能支撑不住,店大所带来的人工、房租、损耗等等,是非常刚性的。按照ALDI的选品,他200-300平方的店其实也只有1000多个SKU,小红岛50平方的店也是1000多个SKU,但是50平方的店是在未来可能更加扛得住冲击的、极其强悍的一个模型。
当然,50-60方不是公司自己决定的,是由于中国城市的房价和商业的价格高,在相对较好的社区,他的门面就是50-60平方一格,这是一个相对标准的面积坪数。所以,其实你的(开店)选择就是一间或者两间。如果2间也是放1000多个SKU,在相同的社区,你可能卖的也不会比1间多更多,那你是不是还是就做1间?同时,1间的位置更灵活,商铺更加好找,成本低,空间密度可以做得更强。它是这么形成今天这个店型和业态的。当然,这里面会牺牲一定的购物体验感,这么多个SKU又要保证较好的体验,这个平衡是很难的,这个牺牲也是值得的。
在商品的品类补充上,我跟顾总讲的是“线下小容器,线上大容器”。线上大容器来弥补顾客需要的更多的SKU,更多的商品新鲜度。这是未来要完善的事情。


您的回答让我们感触很深,这其实也顺带解答了很多研究折扣零售的朋友“折扣店开大店还是开小店”的问题,这也是海外模式和国内模式的区别之一。


当前国内也有很多折扣连锁的创业者,大家效仿国外的折扣店模型,把折扣店“搬”到中国。但是,这里面有地区和人口文化,以及消费水平和消费者需求的差异,也有整个供应链体系的成熟和商品上的形态差异。关于商品,我们也想跟您请教一下:


海外有非常多成熟的制造型零售企业,他们的产品品牌和渠道品牌是一致性的,大多数零售连锁品牌都有自己成熟的自有品牌体系,您觉得为什么中国供应链能力这么强大,却一直没有看到一些真正的制造型零售企业出现,更多的都还只是渠道生意?



▍庞小伟:过去中国经济的高速发展,高毛利高成本,大家已经习惯了,也可以赚钱。做自有品牌要投入更多,而中国的零售商业模型已经决定了,他是“进场费+商品毛利”,很多的新品进来,他是收了进场费在货架上面放一放,类似于一个货架的空间运营商,干的是房东的的生意——统一收银,分割出租。
实际上他们不懂商品采购,不是买手,也不承担商品风险。对于他们而言,收了费用就让你放进来,能卖掉算你运气,卖不掉你拉回去,进场费我不退。同时,这些卖场的老板对采购有要求,一年要有多少的新品上架,保证卖场可以赚到多少的进场费。这就是传统商超的商业模式,一波波的商品冲进去,一茬茬地替换新品,大家都还是需要他们的渠道,没有办法。


那您是怎么看“软折扣”的呢?国外的零售模式之所以可以压低毛利,是因为他们拥有自己的供应链和自有品牌,这是一个什么样的变化和发展?



▍庞小伟:ALDI也是慢慢从软折扣变成硬折扣的,没有一个公司一上来就有能力做硬折扣,自有品牌的开发是有一个漫长的周期和过程。大家一开始都是卖品牌商品开始,慢慢地会发现,店开得越来越多但是商品的价格降不下去,不符合原来的经营理念。
自有品牌是怎么来的?
商品成本降不下去,折扣店的经营理念是要给消费者卖有性价比的东西,所以一开始大家就去抠钱(省成本),货架省,系统省,电话省,手推车省等等。进价是地板,零售价是天花板,为了留住我的顾客,我的“天花板”要往下降,省到最后没办法,我只能省我自己了。
然而,大家的进价都是一样,这样就会打价格战。如果我还想要在市场上有优势,我就只能琢磨,这个“地板”是不是还可以往下“撬”?最后发现要把地板撬开一看,发现生产成本只有一毛钱,给我成本一块钱,大吃一惊。当然,品牌商也很委屈,虽然我的生产成本一毛钱,但我还有大量的营销广告费用,渠道上架费用等,到了终端其实也没有赚到太多钱,也是非常苦的。
因此,ALDI提出来,这事能不能有一个解法,把品牌的费用都拿掉,渠道的费用也都拿掉,这张纸(logo)撕掉,你就给我最原始的价格。
他觉得对于折扣店来说所有的广告都是罪恶,品牌是罪恶。于是他就找了一个工厂,说,兄弟,你是xx品牌的竞品(第二名或者第三名),它那样的水和瓶子你也能生产。你厂里有5条生产线,有2条没有用上,我另外取一个和你品牌不一样的名字,你给我生产一套一样的东西,生产好了我自己来拉。(ALDI是自己的车去生产线拉。)同时,你的生产成本是1毛,我给你1.3毛。你自己卖你的品牌也只有20%的利润(品牌有大量的营销推广成本),那我也给你这么多,你把剩下的生产线开起来,货我都包走。
这里面还要说的是,ALDI的车都是改装过的,运输成本低。同时,纸箱的包装也进行改造,包一半的纸箱,到店以后也不用割了,直接放在货架上卖,也省去我的人工成本。从源头到包装,方方面面的成本全部降下来了。
最后,1.3毛成本再加个十几点的毛利,价格非常低。卖品牌的商品,就算完全不赚钱也只能卖1块钱,因为我的进价就是1块钱,如果打价格战还得亏着卖。这样的产品出来后,我对于品牌的商品就有了极大的“性价比”,价格上对于他们是碾压性的打击。
这样的商业模式是非常有竞争力的,进价的“地板”足够低,运营成本是别人的一半(很抠)。税收上德国是累进税率,他就不做集团公司,他做了60多个平行的公司,从税赋上也把价格降下去,老板自己的分红也少一点,方方面面,把商品的价格都降下去了。
在中国做自有品牌的难处在哪里?
在中国做自有品牌也还有很长的路要走,生产成本以上的经营策略好学,但是生产上要做到(和品牌商们)一样的商品品质是不容易的。这就是为什么ALDI、Costco等等在全球找工厂,他们拿着各类型品牌的商品,全球去找代工厂,让他们做出甚至要比品牌更好的商品。同时,如果不加上品牌的话,可以给他什么价格。
当然,在中国,供应链条件是更加优秀的,我们可以找到非常多的优秀代工厂,先天条件来说是更加优质的。国内有很多的世界工厂其实是做外贸为主,他们的产能是没有内销的。这里面会有一个账期的问题。为什么这些工厂只做外贸生意?因为国外的订单结款及时,没有太多的账期,这个点国内大多数渠道和品牌是做不到的,这也会是国内的渠道做自由品牌产品其中一个阻碍的地方。
其次,国内做自有品牌比较难的一个地方在于供应商的透明度。海外的商品的包装上,制造商可以不写的,写清楚配料表就可以了。但是在国内是不可以的,委托商、制造商都要写清楚,甚至还有电话号码。这会直接导致,别人随便可以找到你的供应链,那么在生产上的创新就会有更大的挑战。因此,你的配方就得是你自己的,还有一些其他的差异化的地方,需要更多的精力钻研。同时,你的量还得大,可以吃掉工厂大部分的厂能,和工厂形成同盟关系,这样才能建立一些排他性的合作。
综上所述,这是一个全链路节省成本的工作,目前国内的零售体系还非常不成熟,在供应链和整个链路的运转效率上,仍然有很长的路要走。


您是《大道至简》的翻译者之一,多年来深度研究ALDI和折扣店模式,您认为,折扣店能够做得好的底层逻辑是什么?



▍庞小伟:在我看来,折扣店做的好的逻辑就是提供价值,提供优质低价的商品,也就是我们讲的“性价比”。只有这个东西,也不要再做别的事情,所有的力量都往这个地方灌注。它不是好多个东西,就是一个东西,优质,然后低价。优质是分子,低价是分母,这就是“性、价、比”。
性价比=价值=市场竞争力=市场份额。
因此,无论是ALDI的模型,还是折扣店的模型,一定是要基于优质的前提下,再去想办法降低价格。只是表面地去降低价格,这个是不可持续的,它一定是质量仍然保持在100%,这个模型才能成立。它会形成正反馈,越锁越死,形成壁垒后,其他人就进不来了。


您长期研究零售赛道,也投资了很多零售相关的项目,对于折扣零售,当前也有很多的“原教旨主义”的模仿者。您心中是否有一个蓝图,中国式的折扣店模式未来会发展成什么样?



▍庞小伟:我个人觉得,第一个是中国的折扣店的巨头,未来肯定会有几家它肯定不是一家独大,至少会有三四家跑出来,形成一个比较好的竞争体系。就像日本和德国的零售业,有7-11、ALDI、LIDI等等,会有非常丰富的零售业生态。
第二个是店型。我估摸着小红岛是一种店型(小店),但是2-3间门面可能也能行。这里面的变量主要是生鲜,小红岛的店是没有太多生鲜的(蔬菜和水果),如果一个店在200平方左右,把生鲜纳进去,也走硬折扣的路,也可能是一种解法。生鲜传奇也有小店200平方的店型,但是他走的是高毛利高运营成本的路,它的坪效就比较难拉上来。当然,我们也比较难以去影响创始人,每一个创始人都有他自己想要做成的企业的样子。我想说的是,折扣店的核心是低毛利、低运营成本。
第三个是电商。在中国做折扣店,你还得有一个电商的能力。电商也必须要非常强,私域会是一个标配,这样才能抵得住电商玩法的冲击。
第四个是是会员制。有可能未来有的折扣店也不需要做会员制,小红岛是“会员制+硬折扣”的模型,但是全球确实是没有折扣店是做会员制的,这里面的逻辑我们得敬畏。当然现阶段的环境下,有可能我们这么做了整个模型会更强悍,有防御性,这也会是一个壁垒。这是不同的事情和条件环境下去考虑的。
所以,我个人还是非常感兴趣去挖掘一下,比如100到200方的,非会员制的折扣店,是不是有人也在做,这种也有可能有机会成长起来。
最后一个就是竞争。同品类的折扣店也会有很多的竞争业态,这里面就会有很多的商品差异性的东西出来,服务不同的人群分层,这也会成为一个百花齐放的业态。折扣店的业态一个是非常大,第二个是扛得住电商的冲击,它在未来肯定会有更大的发展。小红岛实际上是社区里面的夫妻老婆店的替代,我们把社区里的夫妻老婆店做个升级,从商品到服务,更低的价格,更专业的运营和更加智能的系统,把他们做一个升级,这也是一种竞争中的优胜劣汰。


传统零售也有很多玩家在转型折扣连锁或者小店,包括永辉、盒马等等,您觉得为什么新玩家有机会?



▍庞小伟:全球没有一家这个赛道里的玩家是老玩家玩出来的,一家都没有。没有一个是老玩家另外做一家小的店,转型出来的,同时,新玩家只玩自己这个,这是不同的玩法。
由奢入俭难,从原来的舒适圈里出来,去适应折扣店的模型和玩法,大店的集中式管理和小店的分散式管理,这都是完全不同的模型,这里面转型是非常困难的。


在多年的零售投资过程中,您觉得哪一类的创业者更有可能能把这件事情做好?或者说能经营好折扣店的生意的创业者需要具备什么特质?



▍庞小伟:我就找像顾总(小红岛CEO)这样的,很“抠门”。折扣店要做得好首先就要抠自己,要为顾客的商品价格去省钱。(顾总)那么多年没请我吃过饭,请客没超过50块,大多数时候就是一个盒饭。他的公司没有“三公支出”,没有饮水机,没有纸杯,没有保洁阿姨,不买纸巾,白板笔和签字笔都是自己买的,自己pdd买的,怎么便宜怎么来,没有这个预算。大夏天没有客人来也不开空调,抠到非常极致。
你去看其他的公司,吃饭要上茅台,开一瓶就是三四千,要卖多少货才能赚回来?这个开销就可以看出来,这个公司的开销在各方各面会有多大。这是非常底层的逻辑传导出来的文化和思考,老板这样做,员工这样做,整个公司的sense就会传递下去。
ALDI的老板已经是德国首富,他一辈子就是开最基础版的奔驰车,这在德国就是一个桑塔纳的级别,低配的版本。抠门首先就是抠自己的,这是普通中产阶级最低配的消费水平。他也不接受采访,也没有任何的宣传。他是基于新教和伦理的价值观,自己过的幸福,乐在其中就可以了。马克思韦伯有一本书《新教伦理与资本主义精神》,看完这个书你就会理解这些企业家的想法,他们为什么愿意做慈善,为什么愿意造福别人,因为他们觉得自己只是一个财富的托管者。


认识您的人都知道您“重仓”小红岛,从八天在线一路投资到现在,这么多年您最看重这个项目的什么地方?



▍庞小伟:庞小伟:第一个肯定是这个赛道是很大的赛道,我们做投资的肯定要优先投大的赛道。零售企业的规模未来不会低于两三百亿,要有个40亿美金,一倍市盈率也会有个三四百亿的市值。首先要有这样的标准。所以折扣店一定是一个重要的赛道。全球每个国家都有很大的折扣店企业,他们的创始人是国家的首富,这足以证明这个赛道的成长空间。俄罗斯、乌克兰、波兰、土耳其、智利等等,也有一年做一两百亿美金的折扣店企业,中国这么大的市场不可能没有。
第二个就是刚刚我说的,这么多创业者中,就看他的解法是什么。他要做什么样的店,开在哪里,服务什么人群;
第三个要看这个创业者是不是适合干这个事情,有没有足够的热爱,如果是喝酒就要上茅台,出门就要住五星级酒店的,那你肯定是不适合干这个事情的。


-THE END-

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本文来源:天使湾创投