企名片资讯|对话场景实验室创始人吴声：场景品牌，不止于品牌

「向极致去」才能「心流不息」

一代商业已经完成，一代商业正在进行。

被数字技术重新定义的商业世界，变得更加务实，更加回归人的需求本身。在这背后我们看到，在新商业时代的当下，拨开推动者身上的迷雾与标签，它们的真实身份并非所谓的“新品牌”，而是那些始终在创造新场景的品牌。

这些品牌不再以追求指数级增长为目标，而是奔赴数字时代的真实需求；不是虚无缥渺的PPT、概念和口号，一定是细分处是场景、细微中见精神、细节里有体验。

此前不久的「新物种爆炸·吴声商业方法发布2022」大会上，场景方法论提出者、场景实验室创始人吴声，以「案例清单」为讲述线索，通过8组场景品牌故事启发与创新实践，总结场景品牌8个方法——信任关系、NFT精神、体验系统、情绪算法、问题清单、场景基建、场景身份和知识图谱；并提炼场景品牌5大预测——新招牌、新三餐、新收藏、新乐府与新角落。系统讲述了「品牌的高度确定性时代」到来的现实。

数字商业，心流不息。在商业的不断流动中，只要有所行动，那些不确定的事，最终会被真实面对。新物种爆炸2022结束后，36氪与吴声进行了一场对话，探讨数字商业的当下趋势以及他提出的“场景品牌”方法。

以下为对谈实录。

36kr：从数字商业这个概念出发，你对国内数字商业的期待是什么？当下算是成熟的阶段吗？如果不是，距离你设想的成熟状态，差距在哪里？

吴声：这个问题得分开看。数字商业存在原生与改造两种，过去常说的是消费互联网，现在是产业互联网，这就是原生与改造的区别。我认为在需求侧，国内数字商业依托支付宝、微信构建的支付、小程序等一系列生态，已经搭建了高度成熟的数字基建。

但从供给侧来看，还远远不够，有太多场景需要激活。

即使是相对成熟的消费电子、新能源领域还有太多不足。比如在数字能源领域，交易渠道、定价体系，政策准入、生态标准，这些核心的制度建设并没有完成。

数字商业，不是一城一池的转型升级，而是在全球新的场景化格局中，具备参与许可、协议、联盟、标准这四大核心能力。目前各个行业在这方面的思考都还不够，即使有平台型企业做出了尝试，但这并不是靠单个平台牵头就能完全实现。

国内数字商业的成熟代表是跨境电商。因为有大量的市场主体与创业者拥有流量基础设施、物流解决方案、供应链需求匹配能力，并且通过自身的实际情况，转化为更有集成性的品牌动作。于是产生的矛盾是，做直播电商，海外独立站还是做隐形的亚马逊卖家？

跨境电商根据市场需求进行的全球化匹配，完成了一次属于中国数字商业在新场景下的数字算法建模。只是在商业维度，一般称之为「出海」。店铺/主播在伦敦、佛罗里达，设计是在巴黎，而供应链在河南。这种新的协作的体系，将是未来数字商业的成熟标志。

36kr：去年你提到数字化已经成为每个商业要素的土壤、水和空气。目前很多企业的着力点还是在数字化营销，类似科特勒的营销革命4.0理论，这一点你怎么看？你认为企业的数字化切入点会是哪里？企业该怎么进入自己的数字商业，找到自己的心流？

吴声：数字化肯定不止营销这一点而已。现在大家对于数字化重视程度很高，但是不同行业有不同特性，就快消品、服装这些行业而言，会习惯于将营销（比如私域经营、店播）当成最重要的显性表达。整体来看，企业对于数字化的重视程度还在加深和提速。

许多传统企业CEO作为战略主导者能清醒地意识到数字化的重要性，但是企业作为组织存在惯性，负责销售或者门店的会思考门店数字化改造，负责供应链的会思考智能工厂升级。即使是同一个企业的不同部分，在数字化进程中的发展也存在不均衡甚至脱节。

但数字化营销却是企业很好的切入点。作为最接近消费者的部分，能更充分地听见市场一线炮火的声音，从而反馈给整个企业。需要说明的是，数字化进程本身就是一种改革，它总是在向深水区乃至于无人区前进，所以需要更加耐心的长期主义，进而穿越周期。

36kr：你在演讲中提到，品牌已经进入高度确定性时代，也提出了四个关键词，这个品牌确定性是建立在市场承载（B端容量）中，还是建立在消费心智（C端感知）上？

吴声：我认为，品牌的确定性是一种理性的回归，是建立在市场心智和消费承载上的。

首先是市场认知。市场认知在发生变化，一种更加理性的认知开始回归了。最直接的感知是，投融圈不再追求不切实际的高增长，而是更看重均衡价值。

许多基于曾经市场环境作出的假设，因为市场常量的变化不再成立，高估值、高收益的激进投资逻辑正在逐渐坍塌。市场的态度发生变化了，指数级增长不再是最重要的事情，反而是线性增长更受到认可。现在许多行业都十分内卷，但是实现创新是很困难的，因为必须拥有完整系统的解决方案，需要有成熟的新基础设施。

其次是消费承载。大众对于消费的态度在发生变化，更加尊重消费者自身。在此基础上，受到整体环境影响，大众实际的消费意愿和此前蓬勃的消费升级动力其实并不匹配，反而是在这种情况里，消费水平与市场供给真正达成了「回归的匹配」。

从更长周期去看，就能清楚了解一个品牌如何发展、增长。在有高度确定性的市场横截面，能够于长久视野的基础上，让每一次品牌节奏迎合市场预期。正因为理性的回归，才让品牌拥有确定性。

36kr：你对品牌做了分类，产品品牌、品类品牌和场景品牌，从商业价值来讲三者有高低吗？对于品牌而言，三种品牌属性如何取舍？不同发展阶段对于品牌类型界定会有影响吗？

吴声：没有截然的高下之分，只有创始人和团队对于自身「Know-How」的切入不同。坦率讲，能推出一个功能性创新的产品并不容易，尤其是当下这个高饱和时代，能够脱颖而出的往往代表着新的技术壁垒。如果没有足够技术壁垒，是不是直接从场景品牌切入就更容易？也不尽然。只是必须得承认，场景品牌可能更适合那些没有包袱的创业者，能够以一种新的思考方式，去完成跨维度的商业竞争。

另外，三者的关系不是非此即彼。拿苹果公司举例，作为目前全球市值最高的品牌，它就是非常典型的产品品牌，但能说它没有场景吗？事实上，它已经是数字生活非常重要的场景本身。提出三类品牌概念是为帮助大家理解，而不是提出一种不可逾越的认知边界。品牌在进行战略抉择的时候，更需要思考消费精神和技术变化的关系。

至于品牌类型的界定影响，一方面我并不认为需要完全以企业的能力去判断，这一定是市场变化、用户需求、消费范式等因素多方累加的。另一方面，企业组织本身的人、财、物才是核心。企业资产能否支撑起大范围的转向改变？企业的创始人与领导团队如何理解商业模式？让老人做新事，还是新人做老事？

这些问题的答案，往往决定企业最终走向，甚至决定了企业是否了解自己的客户，客户到底需不需要场景化功能？比如做拉链的品牌，用户大概率不会需要一个体验空间。要做什么，谁来做就是这个，能不能做到，才是判断的依据。

36kr：其他品牌类型和场景品牌的最大区别是什么？场景品牌在IP、内容、品牌的关系，模式、渠道、社群等方面的变化，会是一种什么样的趋势或表现状态？

吴声：场景品牌在一些维度上有不同的要素特征，主要总结几点：

第一，高度的集成性，或者说解决方案化。场景一定能体现时间与空间、人与内容的关系；第二，高度的IP属性。场景如果不能IP化，意味着这个场景对于大众而言缺乏认知，也就逐渐沦为品牌的自我感动；第三，高度的内容性。场景品牌需要有更新的机制，以订阅制内容让用户更具粘性。

对于用户而言，这是更友好的消费体验。用户接收到的都是已经完成IP化、集成化的场景内容，用户对于场景品牌的「订阅」态度，直接决定未来整个模式的调整。

36kr：新消费刚崛起的时候，有个流行说法是“所有消费品都值得重做一遍”，那么这个概念在场景品牌或者说数字商业这里适用吗？

吴声：我其实并不这么认为。新消费所谓线上与线下的界限，本身是模糊的。这种结论会让许多创业者低估一个品牌在建立过程中的复杂性，和成长过程中应有的耐心周期。现在回头来看，这些都该是去警醒的。当然，每一次新消费创业都是很难的事情，我很支持这些商业尝试本身。

回到这个问题，「重做一遍」的概念，在场景品牌不适用，没有必要执念于让每个品类、产品都成为场景品牌，这不现实。但是就数字商业而言是完全适用的。因为数字商业是全新的增量，孪生的机制。数字化拥有的镜像能力，可以帮助企业完成线上线下融合，这才是重做一遍的意义和价值。

36kr：场景品牌的出现，是抢占了其他品牌类型的市场，还是打开了新的市场需求？场景品牌和其他品牌类型之间，是一场零和博弈还是正和博弈，或兼而有之？如何去看待这种辩证关系？

吴声：其实你已经把答案做了兼而有之的预设，我也持这个观点。场景品牌挖掘新场景，一定带有增量红利，具备相当的正和博弈性，这其实是在拓宽整个市场。

但是从另一个角度看，「我消灭你，但与你无关」在商业中同样适用，当用户更习惯于新的消费理念，购买的是一种解决方案而不是单一产品时，普通品牌一定会遭受跨界打击，这又是零和博弈的一种属性。当然，一个普通品牌在功能上十分扎实，能够以使用价值凝聚足够的基本盘，同样会活得很好。

增量往往是由创新所带来的，单一场景的市场容量是有限的，当竞争进入红海乃至血海的状态，企业就开始内卷，这个时候企业该做的是不断地进化、升维，用创新的成果开辟新的场景，获得新的增量。

最为直观的例子就是手机厂商，再佛系的厂商也会每年完成一到两次新品发布，区别只在于是拾人牙慧与同行争夺市场，还是技高一筹另僻一个赛道独占先发。而新场景红利被消耗殆尽的时候，又是一次零和和正和博弈的转化。

36kr：观察一个品牌是否具备场景力或者数字生命力，需要关注品牌的哪些方面？

吴声：就我的观察，可以基于信任关系、NFT精神、体验系统、情绪算法、问题清单、场景基建、场景身份和知识图谱这一系列场景品牌方法要素来判断。

当然，评判维度一定是组合型的，而不是需要同时具备八个方法要素能力。对于数字商业和场景品牌来说，八个能力有不少是相辅相成的，甚至没有边界。

我认为，有一些原点性的思考更加重要。比如用户关系，我会观察一家企业，如何定义用户的？是真的去定义用户的场景身份，以场景用户的运营作为社群的方法论？对我来说，这是很重要的模型验证闭环。

36kr：如何判断一个品牌是真正在做有消费体感的场景能力，还是只是玩概念、做营销？如何判断这个品牌的真正价值？

吴声：有三个核心。第一，是不是以人为本，以用户为中心？第二，是不是以体验为根据，以消费者的口碑为依据？第三，是不是真正以效率和供应链为基础，决胜供应链？

如果没有做到，那就是「口惠而实不至」。在三个核心标准的基础上，合理判断品牌价值的核心点在于观察它的沟通能力，这也是贯穿三个核心标准的主轴线。这个沟通包括，品牌与产业上下游的沟通，品牌与消费者的沟通，品牌与组织内部的沟通。

36kr：演讲中有一句定义，场景品牌不止于品牌，更是一切方法。后续你举了8个案例作为佐证，8个场景品牌的方法论里面，大部分能力还是2C的，这是否证明，场景品牌的构建还是要围绕用户端来？

吴声：这是必然的。后疫情时代，许多人拍脑袋觉得小酒馆可能就凉了，但实际的市场情况是小酒馆更火了。这个背后的逻辑，以前叫做消费者洞察，但在今天会有一种更具效率的方式，就是场景洞察。让品牌与场景的关系更好地被回答，也是场景品牌的构建方法。这种方法从供给端看，是以场景本身为中心，去灵活定义需要的解决方案。

但并不代表有了场景洞察就能完成场景品牌搭建。比如某个轻医美品牌，按照场景品牌的方法，应该去寻找商超、Shopping Mall等新场景，事实上这些新场景也十分欢迎医美品牌入驻。但就品牌而言，因为习惯美容院、美容公司这种传统渠道，组织能力中没有团队能够匹配新场景中的运营，就会放弃这方面的尝试。

当然，这里没有先进和落后、对与错的说法，只有新场景是否更符合消费者的需求。场景品牌的构建，是建立在洞察和理解的基础上，还需要具备长期性视野。

36kr：根据现有需求搭建场景，还是通过搭建场景去塑造需求？最直接的例子就是福特对于汽车和马车的需求名言，这一点您怎么看？

吴声：这个问题就是常说的“钉子打洞”问题。究竟是钉子重要、锤子重要还是这个洞重要？还是说，钉在哪儿最重要？在我看来，场景与需求之间，是一个双螺旋机制。

第一点，根据现有需求搭建场景，一定是对的，通过搭建场景去塑造需求也是有价值的。我们要思考的是，这些需求是消费者的真实场景需求吗？比如teamLab无界美术馆，这种灯光宇宙打造的艺术空间，是新奇特的观看需求？是体验式的沉浸需求？当类似或者更好体验的选择出现，这一场景的需求就变弱了。

第二点，场景和需求之间一定是具备相关性的。比如汽车维修延伸出来的新场景，是建立在新能源汽车持有量增多的市场需求基础上，搭建的代客换电、充电场景。

需求和场景的关系，在这种双螺旋机制里会是一种“探戈”模式，你进我退，你退我进，但最终会在日积月累中发展成为一个稳定成熟的新场景。

36kr：你在会上给出的5个场景品牌预测，预测的依据是什么？对于这些趋势或者品牌的发展，有什么样的衡量标准？

吴声：立足点还是场景品牌八个方法要素，只不过是更灵活的组合运用。新角落、新乐府、新三餐……发布的这些预测看起来跨界，其实背后都是专一和专注，坚持在场景方法论本身的思考中。

限于演讲的关系没办法深入拆解，但是从自身角度出发，这些预测始终是围绕消费场景进行。比如有人可能会在大会结束以后，说预测的野潮生活就是“穷”。这一点其实没办法否认，因为其本身就是既消费升级、又消费降级的趋势。只不过升级的是精神消费，降级的是物质消费。

而需要去观察的是，这些趋势是理性的还是感性的？是昙花一现还是真正值得长期重视与关注的消费变化。当然，模式和趋势的预测，不代表着相应的企业一定能顺利成长，这与社会环境、企业发展等内外因都有关系。举个例子，你不能说前置仓和C2M是错的，但是2012年的C2M，在国内大概率是生长不起来的。

36kr：最后一个问题，对于现在想要尝试场景品牌这一系列理论的品牌，他们最需要做的是什么？能从什么样的角度进行尝试？

吴声：品牌最先需要做的，是理解什么是自己的「Know-How」，比如新物种爆炸大会举例的读库，它的「Know-How」就是信任关系。小至产品，大到商业模式，都有这样的核心点，也可以称为「品牌基因」。基于基因，需要勇于学会拥抱新场景，不能恪守沉默成本，必要时甚至可以「Play A New Game」。

许多品牌看上去在追逐风口，实际上并没有理解自身的核心价值与能力。所以会发现，这些品牌甚至没有办法做到将场景化的解决方案与实际需求匹配。

提出场景品牌，不是简单的品牌打法，更多是值得思考的方法论和战略思想，或者说认知体系。这个体系的核心，在于思考品牌自身：用户群体的所在场景、需求侧与供给侧的关系、供应链的连接能力甚至是企业组织的支撑能力，

其实大部分品牌并没有形成自己的模型——可以经得起推敲又贯穿全组织的商业模型。之所以说企业可以再开新局，是因为抛弃旧资产的每一步都深陷泥淖。

比如某个性化定制功能被个别用户夸赞，被品牌认为是不能放弃的用户价值，代表着忠诚度与满意度，但这部分是否是品牌需要的？个性化与规模化的差异，其实是手艺人和工厂的差异，固守着手工艺的方式，显然是无法和工厂时代竞争的。

我们在预测过程中，充分将场景品牌八个方法要素灵活融合运用，也是希望通过预测推演的结论，给到更多的创始人、创业者们一套可以真正施之有效的商业心法。