今天推荐盛景网联集团联合创始人、董事长，华创盛景基金创始合伙人彭志强在一个活动上的演讲，演讲主题为《经济下行期：中小企业自强自救指南》，主要探讨了以下几个问题：

  �宏观经济形势呈U型反弹和K型分化。

  � 中小企业的四个思考：聚焦核心战略、弹性经营能力、向新经济转型升级、核武器战略。

  �以现金流为指南重构企业战略，重构企业的产品、销售、运维体系。

  以下为演讲实录，enjoy~

  一、宏观经济形势：U型反弹、K型分化

  关于宏观经济形势，我的总体观念叫U型反弹、K型分化。其中，K型分化是长期趋势，U型反弹是短期特点。毫无疑问，我们正处在经济下行期，关于二季度GDP的增长率，初步来看，是增长2%-3%。

  U型反弹会经历“下行、企稳、回升、常态化”四个阶段，常态化增长大约5%左右，是中速增长。至于U型反弹这一横会持续多长时间，要看具体政策的实际效果，总体来讲，今年四季度大概率会出现一个比较明显的反弹状态。

  目前来看，已经有非常多的好迹象在出现，如果你所在的区域或者行业还没有感受到，是因为我们国家很大，企业主体就有1.5亿。但大方向是U型反弹趋势。

  对比U型反弹，更重要的是K型分化，这是我们企业未来经营思维的主要框架。当下，从产业、区域、城市、细分市场、企业，甚至企业的不同部门之间或者不同层级之间，都会出现明显的K型分化特征。有的非常好，有的下行显著，这个现象将长期持续。

  未来中国的经济会出现总量增长趋缓，但结构变迁非常剧烈。这就是为什么一张财务报表，同样是5000万利润，而企业估值差距非常大，关键在于这5000万利润怎么进行结构性分析。

  作为企业家，一定要有的一种思维——K型分化，必须看懂分化。比如中国A股，从整个发展来看，总体市值可能会有3倍以上的空间，现在大概是10万美金，即60万亿人民币，未来可能有200万人民币的增长市值，这其中增长出了百亿量级的财富，给谁了？

  与此同时，很多传统产业在二级市场的市值却持续下降甚至归零，只剩下壳的价值，财富在缩减，这就是一个典型的K型分化。当把K型分化看明白了，很多事情就不会人云亦云，才知道真正的机会在哪，真正的问题和风险在哪，能不能绕着弯走，能不能腾笼换鸟。

  再看美联储加息缩表，美联储加息对我们的市场信息也构成了一定冲击，因为市场担心引发A股和房价下跌，好消息是，美国也在担心连续加息会引发衰退。

  虽然有人认为明年或者后年美国才会引发真正的衰退，但现在看起来，今年9月份可能会暂停或者放缓加息的节奏和步伐。美国现在通胀极高，尤其是核心CPI，从这个角度看，美联储加息应该会是一个持续的过程，就算9月份暂停或放缓，也只是给我们一个喘息的之机。

  再看最近网上比较热门的话题——越南的外贸是不是会冲击中国的基本盘，我的观点是无需担忧。因为越南或东南亚外贸问题，我们不求所在，但求所用，中国应该更积极主动地在东南亚进行更低成本的产能布局，并通过当地的生产、组装、转口贸易等各种方式实现供应点的分布式安全化部署。

  申洲国际就是这个策略，它在东南亚的布局是主动型，而不是被动型。过去我们认为代工企业低价值，但申洲国际是众多世界知名服装品牌的代工厂，其中不乏优衣库、耐克等巨头。申洲国际在港股的市值长期保证在1500亿，高峰时突破2000亿。

  我们对越南不用过于忌惮，越南相对缺乏完整的产业配套，因此，大量的生产设备、精密零部件都是从中国大陆进口，因此，越南更多是中国贸易的溢出或中国生产体系的溢出，应该把它为我们所用。同时，人工成本是企业经营中必须要考虑的，越南一个制造工人工资大概1500元/月，这也是一个吸引点。

  总体来讲，无论是美联储加息还是越南外贸的竞争，都不会扰乱我们的基本盘。目前宏观经济还是U型反弹，我们必须要适应中速增长的状态。在中速增长背景下，未来长期主流的特征就是K型分化，当下，我们在哪个通道，如果在向下通道，要如何改变路径依赖，进入向上通道，是我们企业家应该思考的问题。

  二、四个思考

  在百年未有之大变局之下，我要跟中小企业分享四个思考：一是聚焦核心战略，二是弹性经营能力，三是向新经济转型升级，四是核武器战略，坚定的资本化。

  第一，聚焦核心战略，拥抱变化，赌对不变。

  对中小企业来说什么是不变的？是聚焦再聚焦。聚焦，是一个谈了十几年的理念，大家也都认可这一理念，但能够真正把该理念落实到企业经营的各个部门、各个阶段的，实际上是少之又少。因此，当下处在百年未有之大变局，我们要回到常识、回到根本——聚焦。聚焦核心客户、核心客户的核心需求、核心产品、核心销售系统。

  第二，弹性经营能力。

  弹性经营能力，对很多企业家来讲是一个相对陌生的概念，但是我们比较关注和重视的方向之一。

  首当其冲就是要全方位轻资产，记住，不仅要轻资产，还要全方位。因为中国过去二十年的财富主要来自于泛房地产，老百姓买住宅，企业买土地、建厂房。而且过去二十年里，企业依靠产能，只要能生产出来卖掉就能赚到钱，是一个重资产的思维。

  这一点在外部环境面临重大不确定性时是非常危险的，“喝口凉水都塞牙”。比如2019年爆发的疫情黑天鹅，如果你做的是轻资产生意，抗挫性是比较强的，但如果相对是重资产的，可能真的会焦虑。

  当然，重资产除了过去所理解的土地、厂房、设备，也包括我们做的零售业态或者服务业态的店面，你所购买的店面都是重资产的组成部分，甚至不能产生价值的员工也是成本。因此，大家在未来发展过程中，一定要建立全方位轻资产理念，才能在外部环境面临巨大变化时，可攻可守。

  同时，要将固定成本变成变动成本，简单来讲，固定成本，即什么都是自己的，所有支出都是自己承担，如果赚钱也是自己赚钱；变动成本，是把非核心职能外包，而不是什么都是自己扛。因此，在企业经营中把固定项变为变动项，是非常重要的。当然，这有可能会牺牲掉一定的利润率，但对企业的安全性和扩张性至关重要。

  第三，一定要数字化升级。

  未来企业要建立弹性经营能力，必须要有数字化能力，比如一店多开，不仅有线下门店，还有线上电商店和直播店，这就是数字化升级。

  在数字化升级过程中，过去是消费互联网面向C端，现在越来越面向B端的产业数字化，也称为产业互联网。

  产业数字化的下一个阶段是元宇宙，昨天微软CEO发布了微软的工业元宇宙解决方案，同时宣布美国军方给微软数百亿美金的元宇宙订单，这是一个标志性事件。意味着元宇宙不再是一个概念，而是变成了一个现实。

  为什么要强调工业元宇宙？因为中国工业数字化相对落后于消费数字化，在元宇宙所推动的数字孪生领域，我们的工业互联网、工业数字化才能真正对企业的经营产生实质性影响。

  当然，前提是它会在一些大型企业率先应用，进入到数字化最难的领域——生产制造业。这些对企业未来的弹性经营能力非常重要，不用什么都建一个实体的东西，而是可以通过元宇宙的方式模拟仿真去孪生，进而促使在设计、建造、运维成本得到革命性降低，从根本上提高企业的数字化能力。

  其次是建立从直营到赋能的能力，未来在直营层面有一定竞争力的企业都应该走向赋能。自营，在某种程度上效率是高的，但时间是自营的敌人，随着时间的推移，管理者会老化、松懈，因此，自营的效率会先高后低。赋能恰好相反，赋能前期效率低，但因为被赋能对象是一个小微企业主给自己干，因此，它的效率是前低后高的。因此，我们要推动更多企业从直营走向赋能，也是一种弹性经营能力。

  比如张拉拉牛肉面，在上海疫情影响下遇到了很多挑战和考验，但核心动力今天依然存在，因为它不只是一个拉面连锁店，而是像日本7-11一样，走的是赋能路线，在全国有一千多家门店。

  因此，赋能能力未来在各个业态里都非常重要，自营是基础，赋能才能把生意做大，才能做时间的朋友。不要想着所有钱都自己赚了，关键还要想着怎么具备经营弹性，进可攻退可守。

  第三，向新经济升级，把基本盘稳住。

  前面提到的弹性经营能力，是让我们建立长期安全性和扩张能力，有安全的基础才能扩张，往什么方向扩张和成长？就是向新经济，新旧动能正在转化。

  对于企业家来讲，一定是主业渐进式创新，主业要稳健，不然突然创新基本盘就没了，同时，家族财富要坚定地投资新景。

  因此，我一直强调作为企业家一定要区分两种财富，一种是企业财富，另一种是家族财富。今天处在新旧经济时代，是我们投资新经济的一个利好点，因为在市场过热时，你是高点进入，如果你是在低点投资，实际上高位退出的概率会增大。

  第四，核武器战略。

  俄罗斯的GDP跟西班牙差不多，它之所以敢跟乌克兰开仗，是因为他有核武器。

  做企业也一样，在经营上也要有绝活，坚定的资本化。资本化无论是融资、上市、股权激励，并购与非并购都是核武器的组成部分。

  当然，在当下不确定大背景下，投资者确实谨慎了。因此，企业的估值预期大概率也要调整，融资金额可能要小步快走，不要等着把所有投资人的钱都攒齐了再去融。

  同时，今天我强烈建议企业借助股权激励争抢优秀人才，当很多地方因为风控等原因导致企业经营遇到挑战，这时恰恰是我们抢夺优秀人才的机会。

  三、中小企业应该怎么做？

  必须立足于自强自救。这一次受到冲击最大的肯定是中小微企业，尤其是小微企业，目前处于低谷状态，国家也在出台针对中小微企业的大力度、定向的救助帮扶计划，但更多的还是中小微首先要立足于自强自救。

  自强和自救，这两个词的顺序我斟酌半天，到底是先自救还是先自强，还是先自强再自救？为了更加阳光积极，我们自救的目的是为了自强，因此，我把自强摆在前面。

  我特别赞同吴晓波老师的一句话：“疫情下的企业危机，一般来自于疫情。”疫情或者其他重大问题，疫情只是一面镜子，最大的问题还是来自于疫情之前就已经存在，因此，不要把过错或问题归结于疫情。

  在这个认知和意识基础上，再从现金流问题。现金流不仅是企业自救的应急指南，也是我们的长期战略核心，是我们长期战略的底层设计，现金流的重要性远远大于收入、利润和资产。

  因此，我建议企业家借这一次痛，重新思考、调整企业的经营逻辑。以现金流为指南重构企业战略，重构企业的产品、销售、运维体系，它是一个牛鼻子，而不是到了缺钱的时候才开始重视。

  疫情之下，我们的现金流应对之道是“极度警惕，但不恐慌，系统性应对，团队共同行动。要极度警惕现金流，但不要恐慌，这是企业家首先要修行的心境。

  借用一个结构化方法，叫现金流的加减乘除模型，希望对企业家在现金流的战略管理层面有质的提高，形成企业经营的基本功。

  加法，是加快资金回笼；减法，减缓资金流出；乘法，是外部融资、股权融资、债券融资、业务融资；除法，是消除某类现金流的流出。

  通过加减乘除模型，把现在剪不断理还乱的各项工作结构化，让各个高管、各个部门、各个层级可以清楚地知道自己的职责在哪个层面或维度。哪些战术是解决下个礼拜的问题，哪些战术是解决明年的问题甚至三五年以后的问题，都可以通过加减乘除的结构化模型去思考。

  做除法是很多企业首先要关注的问题，答案是聚焦再聚焦。前面已经提到，聚焦既解决我们当下的自救，也解决企业未来的可持续发展。这里我们要重温一下“盛景天问”。

  第一个问题，企业的核心客户是谁？新形势下要不要发生变化？第二个问题，核心客户的需求是什么？新形势下会不会发生变化？第三个问题，满足核心客户需求的核心产品是什么？在新形势下要发生变化？第四个问题，核心产品的核心销售系统是什么?新形势下要不要发生变化？

  所有决策的都要围绕核心客户、核心需求，核心产品、核心销售系统这四个核心，这是一个很尖锐的问题，企业的人财物投资计划要跟这四个核心强关联起来，否则只能是浪费或错配。

  最后，我再分享一下怎么同时做乘法和除法，或者叫为什么从企业经营角度，我为什么鼓励和强调科技创新和技术突破。

  技术进步既是革命性的创造价值，从而做乘法，同时，技术又是革命性地降低成本，是做除法的最高效路径，它是蜡烛性的，两头可以同时燃烧。

  举一个马斯克的例子，马斯克要做星舰，到达火星现在的成本是10亿美金/吨，他的目标是降到10美元/吨，即成本要下降1万倍。马斯克的下降成本以万倍为维度考虑，这是技术所带来的革命性突破。

  因此，我希望未来的企业家在发展过程中一定要思考技术的进步和科技创新，这是一个科学家创业的好时代。