索元生物首席商务官:硬科技+软实力是BD取胜关键
E药经理人 · 2021-12-19 20:08:13 · 热度:加载中...
从大公司引进研发失败的项目,用自己的核心技术重新开发,索元这种“变废为宝”的商业模式一直为业界称道。
在索元生物副总经理、首席商务官 Michael Haller看来,能在BD竞争中获得大公司的青睐,靠得是硬科技和软实力的结合。
引进项目并不是故事的结局,只是实现目标的一种方式。能否引进项目,与公司的战略、资金以及策略等有关;引进的项目能否落地,靠的是公司的技术。在这两点上,Michael Haller都十分有信心。
Q:E药经理人
A:索元生物副总经理、首席商务官Michael Haller
Q:你从事BD多久了?你眼中的BD是怎样的?
A:我从事BD行业已经15年了。我眼中的BD是三件事的综合:项目的引进、商务合作及项目对外授权。商务合作不仅是项目的引进或授权,还有核心技术和业务上的合作。
Q:你认为做BD最重要的工作能力是什么?
A:我认为主要有两个方面,一个是硬科技底子,第二个是软实力后盾。硬科技是商务团队对全球和中国药物市场深入进行研究,拥有国际化及专业化视 野,具备精准研判能力,熟悉国际化药物品种引进的交易架构、品种估值和谈判策略,并积累了丰富的商务经验。软实力是商务团队与多家全球知名药企建立紧密的长期合作关系,国际药企认可我们,主动把管线托付给公司进行后期研发。
Q:你关注的技术/疾病的领域有哪些?你如何寻找标的?获取这些项目的渠道有哪些?
A:索元生物核心技术是生物标志物发现平台, 能够发现生物标志物。因此公司创立初期即确定公司商务战略为引进或收购肿瘤及中枢神经疾病领域并开发面向全球市场的First-in-class。
商务团队凭借自身丰富的行业内信息渠道,并建立了专属候选药物数据库。我们根据自身产品管线治疗领域战略布局情况,对潜在收购管线进行评估。对适合的管线,将进行全面尽调和评估。评估标准包括 安全性、疗效、临床试验样本充足及候选药物具备较 好的市场前景和竞争格局等。
Q:你认为做的最好的一个项目是什么?
A:当然,我喜欢我们做的所有项目。如果一定要挑选一个,我认为是DB102。这是我们第一项资产,引进自礼来。礼来曾对DB102寄予厚望,投入了很多资源。我们几年前收购了它,获得了全球权益,目前其首个国际III期临床试验已接近尾声,明年即将揭晓答案。这也是我们进展最快的项目。
引进DB102后,我们利用我们的技术平台找到了全新生物标志物DGM1,加入了DGM1进行病人筛选和分析后,我们开展了针对漫性大B细胞淋巴瘤、脑 胶质母细胞瘤两个国际多中心III临床试验。此外,我们对DB102非核心适应证做了对外授权。我们引进药物后会充分挖掘它的潜力。
Q:影响一个项目谈判成功的因素有哪些?
A:了解和信任。如上题提到,公司这几年发展迅速,DB102治疗DLBCL首创新药的国际临床III期试验于2018年底展开,去年11月完成入组,DB102治疗GBM的国际多中心III期临床试验去年展开并且取得FDA快速审评资质;DB104用于治疗难治型抑郁症的首创新药于去年初发现预测药效性生物标志物DGM4,预计今年底展开国际IIb临床试验;近期我们很高兴发现了DB107的生物标志物DGM7。我们过去几年在很多国际会议上都进行过报告,索元的核心技术及研发模式获得了国际业界关注与认可。
Q:从项目谈判到引进完成大约需要多久?
A:对我们来说,从半年到数年不等。以DB102为例,当时公司处于初创时期资金有限,而且公司核心技术鲜为人知,因此我们花了两年时间与原研方礼来这种国际药厂进行谈判。礼来也对索元进行了核心技术尽职调查。通常III期临床失败的药物会被束之高阁,国际大药厂不会再投入任何资源。因此让礼来额外投入资源来与我们共同拯救这颗药的前提是礼来对我们的核心技术的认可,希望能够利用索元的生物标志物平台发现DB102生物标志物。
DB103就很幸运,礼来主动希望与我们合作拯救这颗药。公司已成立9年,随着公司知名度在全球逐步打开、研发项目里程碑推进、找到其他管线的生物标志物,越来越多的药企主动来接触我们,因此我们收购项目用时也越来越短。
Q:你在工作当中遇到的最大挑战是什么?
A:总体来说,最大的挑战是让对方心悦诚服地理解我们的技术和模式并以较低价格把项目授权给我们。“低价格+利益分享”是我们控制研发风险的主动选择,这并不容易说服对方,这需要对方对我们的技术认可、对药物的销售前景有很好的预期,也需要我们充分的向对方展示我们的实力。
我们支付给对方极低的首付款,对方投入一定的资源配合我们进行技术转移。当然,对方也会在未来销售中获得足够的提成回报。我们引进的项目都是严重未满足临床需求的,成功后对方的回报将很可观。
Q:你认为目前从事BD的人主要来自哪里?
A:目前从事BD的人主要有三类:一类是有生物技术背景的人,例如生物学博士又读了MBA;一类是 来自战略咨询公司的人,例如麦肯锡,有广阔的视野 和突破框架的思维能力;还有一类是来自跨国药企的人,在药企运营过程中有丰富的实战经验。我觉得只有综合性的人才才能做好这个职位。如果只有单独的某一种能力,是无法主导工作的。
Q:你认为中国公司和美国公司在项目引进上有何不同?
A:我认为相比之下,中国公司在项目引进上更关注项目的研发风险,担心的是药物能否上市。这会导致中国公司更多引进热门靶点Me-too药物权益,推 高了价格,最终引进的也只是中国权益。而美国公司可能更在意项目潜力,多以药物成功后的潜力来作判断。很多美国大药厂在研发阶段会以不菲的价格从 Biotech公司引进First-in-Class药物全球权益,但是成功后全球市场回报也是巨大的。其实,差异最主要的 根源是两国药品市场给企业回报不同,造成对于研发失败的承受力不同。
Q:你认为未来3~5年之后BD行业的发展趋势是怎样的?
A:我认为重要交易会越来越多,交易价格也会不断上涨。未来越来越多的钱涌入新药研发行业, BD交易也越来越多。值得思考的是,未来企业愿花多高的代价赢得多大的市场回报?我认为我们已经有自己的答案。
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01、贝达副总裁李盈论BD的三重矛盾:快与慢、自研与引入、Me-only的潜力与风险

02、科伦博泰CSO谭向阳:BD应该是一个公司战略制定的起始部门

03、先声全球BD高级副总裁Kevin Oliver:好BD要成为对方“首选合作伙伴”

04、华润正大柳达:BD是一把手工程,没有一把手亲自抓,根本没戏

05、海思科周峰:打动项目方的不一定是价格,而是公司整体能力及后续承接


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