【亿邦动力讯】9月29日消息，在昨日举办的“2021亿邦未来零售大会-新流量峰会暨首届直播电商生态峰会”上，弘章资本创始合伙人翁怡诺发表了题为《消费企业的中年危机-成长路径中的挑战和应对》的演讲。拥有20年股权投资经验的翁总从“中年危机”这个热门话题切入，深入剖析了品牌发展的四个阶段以及新老品牌与年轻消费者之间的辩证关系。
提到新品牌的高速增长时，他提到了一个新的角度：“新品牌快速进入到了中年危机。我们看到本来还是朝气蓬勃，刚刚还说我什么都可以，然后就长不动了。这就是我今天看到很多新品牌的现象，其实样子还是年轻人的样子，但是已经有了“中年人”的状态。”
不是所有的产品都一定要给它冠以品牌化，大家要承认一个企业的成功一定是多元归因的，但权重可能不同。一件事情容易做的背后是什么？往往意味着它的壁垒不高！
翁总在演讲中还提到了另一个网络热词“躺平”。相比于躺平这个词本身的网络释义，他认为，“躺平”是应对中年危机的策略，并没有那么负面，躺平心疼实际是希望大家不要对做成伟大企业抱有太大的幻想，不是每家公司都有机会成为头部，如果暂时突破不了，就停留一会。中年企业不ALL IN，不下牌桌最重要。
最后，翁总表示：“人生发财靠康波”，运气是我们解释世界的最好的方式之一，也是大家保持最后的骄傲的方法。
据悉，2021亿邦未来零售大会新流量峰会由亿邦动力与星查查联合主办，以“YYDS”为主题，探讨未来零售哪些元素有可能成为“永远的神”？并将为行业带来关于“新流量”的无限遐想，四十余位行业资深大咖到场进行分享，剖析行业现状，与行业一起“打破流量迷信，疏解流量焦虑，找到流量破局”。
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为演讲实录：
感谢老贾再次邀请我，今天作为开场，很高兴。
今天试图站在一个我自己的观察和思考的角度，聊一聊企业的中年危机。写这个题目的时候自己内心中的压力还是挺大的，一讲到中年危机就想到了我们70后这代人。我记得在去年的《脱口秀大会》中呼兰讲到“中年人在鬼屋里跑不动，也跑不掉的感受”。
转换成作为企业来说，今天有很多的企业叫做增长的焦虑。如果没增长，在这个阶段特别纠结，试图想突破，但已经是竭尽全力的结果就是原地不动，所以这是我们看到的一个比较难的事情。
我们看到的一个有意思的现象，叫做老品牌增长乏力，甚至是负增长。老客户在流失，而新客户目标人群投入了但对方无感。市值困惑，我也是上市公司，为什么新的年轻人企业市场给了那么高的估值，只是因为他讲了一句我是未来的可口可乐、我是未来的欧莱雅，就给了那么高的估值？对于估值的困惑，又羡慕内心中又不甘。组织老化，就是老人干不了新事儿，大家也都知道我要变革、我要做更多的创新，但是我的老员工们、我的老兄弟们他们干不了创新的事，大家都不想改变。
新模式不敢尝试、资源不敢聚焦，媒体也经常推波助澜，制造了焦虑，我自己看到很多文章的标题都吓一跳，说谁谁谁即将打败某些超级品牌、实现什么中国的什么什么……。但是其实一看收入，五个亿，人家对标的公司300亿！人家掉了5个亿你告诉人家把人家干掉了，这些都是博眼球的说法。但是，大家都是情绪和社交的动物，老品牌也开始怀疑自己，缺乏战略定力。创始人的格局边界，实际上大家都挺难的，因为持续学习本来就是一个非常难的事情，线上流量焦虑，线下模式也有点失效，就是老套路越来越难，但是新的玩法也越来越难，所以结合到一起就是一个字——难。
新品牌也正年轻，我们叫做阶段性高增长。所谓的阶段性可能就是六个月，快速融资，六个月融三轮。我们经常看到这样的案例，快速增长、快速起高估值。80后、90后的无畏勇敢，线上打法熟悉，甚至于很多我看到的年轻创始人他定位就非常的清晰叫做“早死早超生”，什么是连续创业者？连续创业者不就是早死早超生，没干成再来，甚至一些项目，因为上一个项目失败了，背着投资人股份一起再创业新项目。
但我看到一个更加有意思的角度就是新品牌不久也快速进入到了中年危机。我们看到本来还是朝气蓬勃，刚刚说我什么都可以，然后就长不动了。这就是我今天看到很多新品牌的现象，其实样子还是年轻人的样子，但是已经有了中年人的状态。
我们怎么看待这个事情背后的逻辑？不是所有的产品都一定要给它冠以品牌化，大家要承认一个企业的成功一定是多元归因的，品牌也强、供应链也强、渠道也强、流量也强。今天和过去的对比我们看到，由于供应链已经越来越形成超级独立供应链，一件事情容易做的背后是什么？是它的壁垒不高！
也就是说今天的新品牌现象如此涌现，大家都在做，觉得是机会，但是这句话的背后是这件事儿好像没有那么难。所以很多ROI投放开始越来越低的现象是高度内卷。因为大家的招是一模一样的，甚至流量、运营、打法的创新基本上以两个月为周期在迭代的，新招大概领先2-3个月。所以某种角度来说，我们认为今天有一个现象，就是商业进化进入到一个相对的弱品牌现象，和过去相比简单说就是以前营销投钱让人记得住，但今天这个事儿越来越难，总体上消费者越来越记不住，也不在乎记住。
所以，消费者对信任转换的忠诚度是大大下降的，所以从这个角度来说，我们感觉今天在运营和消费者认知构建这件事情上不但越来越难，而且越来越需要技巧，比如说以内容、话题作为一个品牌的呈现方式，所以竞争不断在升级。
另外一个我们看到的角度其实是，品类的天花板比大家想象中要低。很多投资人觉得去年每个季度、每个月高增长，但是其实品类的天花板比我们想象中的要低。
我们每天都在看各种各样的商业计划书，我最怕的是什么？我一打开PPT第一句话这是一个万亿市场！哪有那么多的万亿？看一下上市公司里收入过百亿的有多少家？不谈市值，市值只是情绪而已。收入是你的规模的象征，不要告诉我这是一个千亿、万亿市场，合规的收入过10亿都很牛，都很厉害了。
持续融资开始难了。今天新品牌投融资和过去我所见过的很多事情没有什么区别，真的是阳光之下没有新鲜事情。回首一看，从生鲜战争到社区团购、到无人货架，往前推10年基本上一年有两三个主题，都有一个特点叫做C轮死，就是天使A和B都很顺利，C轮的时候没了。我们预测到明年时会出现一些C轮死亡再现江湖。但是相对卖货这个事儿不是那么快死，因为不是赢家通吃的事情，现在算不过来账就减少一点投放，所以C轮死不是真的死了，是很难融到钱了，看不到增长，进入到中年危机的状态了。
供应链研发缺乏深度、缺乏特色。两三年前我听过最好的让人有点热血沸腾的描述就是所有品类值得重新做一遍，但是我在思考这是不是一个真的事情，是不是真的所有品类都值得重新做一遍？我的答案是：不是的！有一些东西没必要，有一些东西所谓的创新实际上只是换了一个包装，连内容物都没有改，这样的东西不叫重新再做一遍。
我们提出的叫做弱链接。未来商业趋势中我们企业对内、对外都可能处在一个弱链接的状态。对内大家很明显的感受就是新的年轻人不好管，为什么大家提合伙人制这样的一些方式方法？其实都是内部管理的内卷的特征。对外你要像当年那样强管控，这件事情实际上是太困难了。今天谁也管不住，更多的还是一个赋能、是合作，商业上的利益安排的合理才能够使得这个事儿往前走。这是我们在对未来的思考，就是商业世界对内对外都处在一个弱链接的状态。但是弱链接的反面叫做超级供应链，链接的维度是进入到弱链接的时代，但是回过来真正创造价值的更多叫做超级供应链。
关于品牌，我自己是这样看的。不同的类别的东西它的品牌在成功要素的属性是不同的，不是所有东西的品牌占比都是高的，有一些品类的品牌属性就是弱的。就是非常低价格的东西品牌属性实际上是相对是弱的，中间价格带的东西实际上成功要素中权重更高的是流量运营和渠道能力。这一点大家要想明白，有的时候和你创业做哪一个品类是相关的。有一些品类白牌都用的挺好的，消费者在品牌这个事情上没有这么纠结。
特别今天进入到一个弱品牌的时代，所以我们对品牌的理解就是消费者认知，但是它是一个动态的过程，是一个分值系统。什么叫做品牌？就是持续的积累消费者正向认知分值，本身是不断的、动态的、持续的过程，我们称之为做品牌。品牌不是市场部和投放的事情，整个公司和消费者的每个触点都是做品牌，都是品牌的一个部分。
博弈，流量、平台、品牌之间一直都是博弈过程。我们看待这个事情比较坦然，双方之间既有合作关系，也是有博弈关系，某种程度上新品牌起量这个事情往往都是由于当时的流量红利。所以我们看过去每一个做出来的品牌都拿到了当时的流量红利，包括这几年流量转换的时候都是出现新品牌机会的。但是反过来说，单一的渠道、模式、流量不足以支撑它成为一个伟大的公司，甚至把“伟”去掉了，成为一个大公司。所以今天卖货这个事情越来越难，需要对每一个渠道和流量打法都熟悉，我们叫做全域营销。但是在这个过程当中，可能需要想明白一个道理，就是为了舍弃哪一方的利益获得新一方的利益。我们大家有一个惯性思维，线上商品卖的比线下的便宜，为什么？很简单，品牌方往线上投入的时候它是舍弃了一部分线下既有利益的，为了获新客。所以就是为了获新客的目的更有效地转换一批新的消费者，它舍弃了一些利益。反过来也成立的，今天也有一些打法是线上立标杆回过来收割线下，所以收割和不收割核心看你怎么看待这些用户策略。
这是我今天讲的核心的点，叫做成长路径。其实我认为一个消费类企业的成长，无论是连锁还是商品，或者叫做渠道品牌和产品品牌，或者叫做场景品牌，都不是45度角成长的。成长路径我们认为是阶梯状成长的，就是在某一个时间段中就是高增长，但是你也不要指望这个高增长够持续多久，很有可能这个高增长开始走反了，然后你要再突破一次瓶颈才能够有机会进入到下一个高增长的阶段，实际上今天很多企业就是在这个楼梯上不断的往更大的目标去跨越。
如果每一个节点都可能在那个阶段的中年危机，就是跨不过去了，长不动了，我们来看看为什么长不动？
第一阶段：1-5亿规模的时候，成功往往是因为它是一个品类杀手，杀手直觉，做对一个品类，抓到流量红利，这个时候的流量红利往往指单一的流量红利，练会一套武功，发现行走江湖很顺，一下子就出名了，就起来了，年少轻狂，说要打100个，就是这个阶段。但是很快大家发现，打不了100个，因为什么？品类的天花板其实没有那么高，单一的电商流量套路能够走到5个亿就非常不容易了，所以你要开始想办法要突围、要突破那个瓶颈，你要寻找到第二个流量的机会或者是运营的方式，包括怎么去创造出消费者的认知，也就是品牌力，来获取持续的溢价。
更可怕的是什么？第二阶段：10亿规模，8-10亿规模意味着什么？意味着你进入到了另外一个中年危机的时代，叫做老大的暴击。大公司是看不上2亿左右的这个品类的，因为大公司的策略叫做后发制人，让你先蹦跶几天，当你上了那个舞台的时候才会来打你。所以今天你会看到便利店里一大排的东西都是0糖0卡0脂，进入到了一个渠道博弈竞争的时代。很多企业是挨不过老大的暴击的，10亿规模就是天花板，真的是非常不容易提升的阶段。所以，有一些企业冲到这个规模后但就很难再突破增长甚至跌下去了。
当然，反过来说，也是有企业实现飞升的，突破了这个世界的边界，走到另外一个新世界，都有其偶然性。如果再往下一个阶段，大家能够看到多少，大致的感觉，25亿-30亿，那是另外一个规模效应，另外一个平衡的点。也就是说在第二阶段走到第三阶段的时候一般已经解决了叫做区域性特征的问题了，一般已经解决了产品问题了，突不破的往往是内功、是组织。在10亿规模突不破实际上往往和组织、和价值观这些软性运营的机会相关。因为在增长的逻辑中，我们稍微拆解一下，增长可以拆解成三个维度：第一，系统性增长机会，干这一行的都增长，这种时候实际上是一个比行业平均做的差都不好意思上台了，所以这是第一个阶段，就是风口。第二个增长是运营、是管理，是内延的增长。这是进入到中跑阶段，你能不能跑出来取决于自己的素质，身体素质，行业可能开始下滑了，但是你跑的还不错，这是真本事。第三种增长借助于资本的力量，自己长不动了，内延性增长不行了，进行外延式的增长，就是并购。很多跨国公司到某一个阶段为什么要投资，就是内延性增长不足开始焦虑的时候开始思考外延增长，只有通过外延增长在整体的报表、GMV和收入上进行突破。所以很有意思的是，国际超品牌都是并购历史，打造品牌矩阵。
今天很多快增长的方法论其实很简单，就是把别人20年干的事儿我3年干完，所以很多新品牌是边缘切入，挑一个非常细分的点切进去很成功，快速的扩品类，没过多久开始扩品牌了，开始讲品牌矩阵了，然后告诉我说干20亿。其实我干了7个品牌，每个三四个亿。所以看国际大的上市消费品牌公司有一个逻辑叫做10亿收入规模，你不用管汇率角度，就是10亿收入，单一品牌能破10亿，这个品牌才刚刚站住，在一个集团中数下面有多少破10亿的，越多越好。所以，增长的最后一条线索就是并购整合扩品牌矩阵。
我们在整个发展过程当中，大家需要思考一个问题，就是现金流怎么来？我的成长拐点、现金流才是导致死亡的核心原因。从来都不是因为利润，亏损不是核心原因，现金流为负才是核心原因。所以成长过程当中大家要小心规模不经济的阶段，不是一直都是规模经济的，就是成长过程当中拐点难在可能是规模不经营阶段，经营性现金流为负的时候有没有可能快速抓到融资性现金流？今天很多企业在去年高增长的背后是抓到了融资性现金流，抗过来了，不融资就完了。得抓到一笔钱再增长，这个东西要有市场情绪配合的，这个打法不是一直可以有的，也不是一直有人会支持。
我们其实要特别重视的就是那个拐点，我们叫做现金流的魔咒。特别是如何应对规模不经济的时候，有的时候你会发现，特别在连锁企业中，快速的高增长的另外一面就是快速关店，因为你要快速回到那个规模经济，如果没有融资性现金流支撑是没有烧到那个出现持续性复购和品牌认知的这样一个阶段。所以要熬，还是要能够实现到几个规模经济，实际上我们的彼岸就是规模经济。但是中间容易掉链子的会出现规模不经济的黑洞时刻。
时间关系，我讲到最后一页，应对中年危机的策略。
躺平心态，其实没有那么负面，我说的躺平心态就是大家不要对有一些伟大的目标有太大的幻想，伟大就是阶段性去观察的结果，甚至于成功也是看在哪些时间区间里面去观察，不同阶段有完全想法的评判结果。把时间拉长来看，所有生意都是平凡的生意，都没有那么了不起，当然取决于你拉多长看，所以阳光之下没有新鲜事情，所有这个新事都只是过去的一个基础换了一个新的脸，没有那么大的变化。生意的内核、现金流、认知，这些都没有什么变化。
还有一个，和投融资相关，因为人类思考问题的主要方式叫做锚定心理。我怎么比较我和别人谁更好？我好在哪里，拉一个人来比一下，所以幸福感、成功感、成就感都是比较的结果。有的时候估值是什么？大家很多时候有一个财富幻想，说我现在估值10倍PS，好爽。其实你没有拿走一分钱，所以我们这里提了一个说法，没有流动性的估值是没有什么经济学意义的，这个就是财富幻想，改变的都是投融资双方的心态而已。
我记得以前有一个特别可爱的企业家，当时和我聊融资的事情，他从来没有接触过融资，他当时和我聊了一个有意思的现象是什么？说今天一个投资者找我，给我15倍PE，谈好了，准备签协议了，三个月以后不巧，金融危机，对标公司从35倍市盈率跌到15倍，所以投资人和我谈的是，我的估值要砍掉7.5倍！他说我这三个月不但实现了增长还比以前都好，为什么投资人说要从15倍砍到7.5倍？就是因为二级市场从35倍掉到15倍，投资人说他没有空间了。大家想想这个逻辑，其实谁是对的呢，其实都是对的，叫做博弈关系。你可以不融，你不爽可以不融，估值是什么？是博弈关系。简单说和买菜是一个道理，爱买不买，很多时候估值只是市场情绪而已，组织才是我们看到中年危机的真正的底层问题。老人已经躺平了，新人进不来，如何吐故纳新？经常我们看到很多时候内部第二门功夫内功的突破点在哪里？往往都是处置好老人，让老人能够有一个安全体面的方式去改变，这个我们叫做需要有一个新生，组织内部的新生，因为很多时候同一帮人是干不了不同阶段的事情的。
所以，战略要聚焦，如果回到中年还想再战江湖，很大程度上要解决的是战略聚焦问题，往往是先减后加，减法，加法容易，我们做商品的总是觉得东西不够卖，但是实际上你会发现你真正的是要回到聚焦的战略。
创始人必须要不断的学习和迭代认知，叫做不破不立。所以搞课还是很有价值的，我们后续会和马蹄社一起推出更多的有价值的课程，我们觉得这是很有意义的一件事情，还是认知的迭代。我们甚至认为教育培训是投后管理最好的方式。有的时候和创始人讲半天道理，董事会上吵半天，都不如把他和年轻创业者一块关三天参加学习班。年轻人现身说法说你的套路不行，比我骂他有用的多。当然消费者洞察是起点，我们始终是消费者要对焦，要不断的去洞察，去做出一些应对。
核心的企业增长突破瓶颈，我觉得是打牌的次序问题。创业的资源有限，高手是摸到的牌一般，但是最后是打赢的；低手是摸到的都是A、K，但最后是打输的。所以经营之奥妙就是在于排兵布阵，在于打牌的次序，这是一个核心的点，这是我们对于企业如何突破增长瓶颈的思考。
总体上大家要记得，有的时候不用太在乎投资人怎么想，投资人想法改变是可以很快的。市场情绪永远是周期性的，大家一定要相信两句古话：“否极泰来”、“乐极生悲”，不同情况下善于运用。市场情绪特别嗨的时候应该考虑灰姑娘什么时候应该回家了，当市场特别悲观的时候，你一定要相信经济会回来的，所以逆向的投资和扩张往往战略上都是正确的。上车、下车，实际上其实还是为了赚钱，本质上也没有那么多战略，都是在赚趋势的钱、赚情绪的钱，赚认知的钱。选择大于努力，干不同的品类、选择不同的赛道、有不同的结果。
所以我们提了几个有意思的角度：
首先，中年企业不ALL IN，不下牌桌最重要。经常打牌的时候ALL IN，中年企业已经背负了好几百号人的生计，不要那么快的有下牌桌的风险，叫做“剩者为王”，不下牌桌最关键。
投资人总体来说是帮我们的朋友，不可能是救你的，千万不要指望有投资机构来救我。中年危机不害人，这个很重要，别大家一起死。长不动的时候坚守，付出努力，原地踏步，没有关系的，这个很正常，不是只有你一家企业处于这个状态，但是万一突破了呢，就进入到另外一个格局。
总体上，无论在哪一个周期和成长结构中，每天进步一点点，不断的让自己比昨天的我更好一点点，所以中年是长跑，要对得起观众，你跑的不快没有关系，观众希望看到你坚持，对得起观众，不轻易下牌桌。
所以，“人生发财靠康波”，一生抓到2-3次周期就已经很好了，当然用运气来解释世界是我们保持最后骄傲的方法之一。
谢谢大家！
