灵兽按

  一些新的投资机构跑到消费行业，将一些企业的估值给的非常高，让人看不明白。

  作者/十里编辑整理 ID/lingshouke

  ▲这是灵兽第1051篇原创文章

  这是弘章资本创始合伙人翁怡诺在由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第七季）”上的演讲。

  下为翁怡诺演讲全文，《灵兽》略有删减：

  最近，叮咚买菜和每日优鲜都走向资本市场，从数据来看是很心惊胆战的，每年累计融资多次，才换了100多亿收入的盘子，用现在的话叫“内卷”的厉害。

  “内卷”这个词是一个流行语，在投资圈十分盛行。

  一些新的投资机构跑到消费行业，将一些企业的估值给的非常高，反观零售圈这几年的投融资并不活跃，不得不引发思考，零售行业的发展到底怎么走？

  由于弘章资本还是以再投资为主，过去几年在供应链端投了很多。我们认为，优质的供应链非常有价值。当然，商业并非规划出来的，而是试验出来的。假设和验证是不断循环的逻辑，就连生鲜传奇的王卫总也在不断思考如何将门店进行迭代，试图寻找新的模式。

  商业世界并没有唯一的“真”，讲求求同存异。

  所有商业演化都是在应对环境变化的求存而已，所谓经营哲学无非是寻找阶段性中相对不变的变量而已。一种适应的方式，是不断的通过变化和小步迭代来应对变化；另外一种适应方式，是加大稳定相对不变的那些因素，从而加大稳定性。

  投资行业注意到，企业遇到一个很大问题是企业的组织惯性。有时与创始人或者董事长沟通时，能够把未来的东西聊得明白，但却根本没有改变的能力以及没有真正组织变革的可能性。

  不错的连锁零售类项目都有一个特征，商业世界从强链接时代（自上而下、强管控、直接运营为主、高成本）对内部和对外部都出现弱链接现象和品牌认知弱化现象。社会基础设施越来越强大，个体经营者能力和工具都很强大，个体意识觉醒形成自我激励驱动，从集体主义到自我主义，使得强控制难度不断提升，经营效率逐步下降。

  举个例子，大家都在推行一些新的模式，OKR，阿米巴，生态链，连锁加盟S2B2C、社区团购等模型都是基于新的分工合作的有效对内对外协同模式。

  今天的新变化，是系统构建的高成本和现金流短缺可以通过资本融资持续解决，期待快速实现规模效应最终形成正现金流模式，总体上让商业演进的速度大大加快，呈现更加的短周期性。重新评估一切，审视变化，理解动态的方向。

  其中，我理解的社区团购是什么？是一个数字化驱动的弱链接的模式以及一个供应链平台。

  做社区团购的人从来不是想做真正意义上的零售，而是一种双边撮合机制，能够更加有效率地解决一些东西。某种程度上，链接思维方式是新的机构核心点，包括如何看待一个企业的价值，传统意义上说，一个企业的价值是未来现金流量的折现，财务数字一定是一个很重要的视角。

  彼得·德鲁克管理大师说，我们创造出一个企业的目标是创造出他的用户。从这个视角来看，实际上在干一件事情，链接更多用户的。

  这些思想在落地做时，就有一种误区，走到工具端，是要上个工具系统就能链接到这些，这里面有大量运营的维度。

  从互联网和传统零售两边对比，我感受的到不仅是数字化工具、供应链能力，有非常底层的是组织体系问题，包括理念问题，有时候是老板想明白了，但落地时往往很难真正达到效果。

  因此看到，整个系统构建的高成本和现金流短缺是有资本的输入，当现金流不足的时候，往往通过融资将现金流做大规模，这样的思维方式并不复杂，逻辑是叫追求更长期的规模效应，最终是绝对规模效应。但短期的规模效应不能形成优势和壁垒的时候，是用资本来辅助，这代表的是速度，链接用户的速度不能太低。

  从过去十年，我对零售连锁类的观察，可以看到各种新模式，包括最近开始流行的仓储会员制、折扣制以及前置仓的整个投资布局。

  某种程度上而言，商业本质上，是创造一个有力量的协作体系，那些优秀的公司在这个过程中得以壮大、生生不息。企业家一旦理解了协作体系的规则和原理，就具备了解码它、驾驭它的能力。商业演化的方向是协同、突出个体、平台化、弱管控。

  这当中有很多现象，比如，这两年我们也在投品牌，有一个明显的现象——弱品牌化。

  这个逻辑好理解，十年前的渠道非常集中，就是大卖场业态的黄金时代，彼时的流量比较大，可能拿到后台的费用。同时，媒介也非常集中，整个消费者的心智构建效率非常高。通过电视广告就记住了品牌，再回到大卖场转换，而供应链也比较分散，十年后，供应链端就变得集中，今天更是出现越来越多的超级供应链现象。

  再来看媒介端，大量年轻人的流量路径跟每一代人都非常不同，看信息的来源也非常不一样，一个非常明显的趋势是视频化。越来越多的叙事方式已不再是图文，而是视频，比如抖音的出现，实际上代表了视频正在替代很多低效率的传播。

  今天涌现了很多新品牌，很多品牌实现一两个亿收入，包括零售商的自有品牌投入了多年，本身是品牌弱化的现象，消费者不如过去对品牌忠诚度高。

  因为品牌有两大功能：第一，构建信任；第二，差异化与众不同的体验，就是炫耀，但炫耀只存在高客单，底层的品牌作用是构建信任。

  商业世界进入弱品牌化阶段，核心的原因是消费者的认知效率下降，消费者对信任转化程度大大提升、忠诚度快速下降，愿意尝试新品类和新品牌。消费决策依据更加依赖推荐和网络评价、颜值驱动、话题感和社群、情感触动等。

  有一个好玩的问题，现在的年轻人没见过假货，因为信任转化效率非常高，什么都可以试，对他来说，买这个东西的理由是长得好看，无所谓真假。

  年轻人觉得好看就可以尝试，好吃就会复购，这是进入弱品牌化的特征。通过强品类认知，定位理论发生了很大的挑战。过去，要把一个品类打爆，才算是品牌的成功，如今的新品牌的手法是快速地做品类延伸，比如完美日记，从眼影切入快速做化妆品的全品类，马上开始做定位其他的品类，30亿收入便是这个逻辑，这是多品牌矩阵形成的收入。

  因此，品牌运营的方式已经越来越依赖于流量运营，在这当中也会有倒逼的逻辑，而零售商的流量被别人侵蚀的重要原因是，零售商与这些新品牌之间的链接感很弱。

  我时常对零售商老板强调，跟供应商之间的结帐周期，社区团购大概是5天，而品牌商在天猫平台也是15天，零售商可以玩周转，但零售商对品牌商一直存在压榨行为，新的产品无法走进零售商的视野，就是底层供应商体系都没有得到维护。

  反观新品牌，玩电商的天花板并不高，做到某一个规模会达到瓶颈，一定要回到主战场，尤其是快消品和食品饮料等，主战场还在线下。一个企业的成长过程就是组织对外部商业体的交换价值，链接和交换，获得和付出，积累出中间的长期价值，有消耗也有补充，这是一个动态平衡的过程。

  企业整体上就是在干这么一件事情：明白付出的是什么？得到的是什么，退步的是什么。总体上，是从一个金字塔走到越来越扁平化，这是对内弱链接的部分。

  现在，也有玩流量平台与供应链直接搞接力的公司，你负责运营流量，我负责给你账期，这其中，有一个重要的维度就是算现金流这盘账，所以，一个企业能够沉淀现金流，必有其逻辑。

  首先，是有一定的杠杆，品牌商之所以能够沉淀现金流，主要是经销商这个合作伙伴提供了现金流，在整个零售环节中，经销商创造了一定价值在其中。

  所以，整体零售体系逻辑中，可以分成两部分：一部分，是场景端的流量竞争；另一部分，是供应链端的竞争。再将这两部拆分，则长期的判断是，流量竞争。

  当然，所有的企业都只是阶段性胜利，科技也并非是一个绝对壁垒，都只是阶段性壁垒，因此科技驱动的东西，都会被别人复制，这就是内卷。

  一旦以某种科技带来的效率，都是阶段性的。模式与流量之争只要是钱能够推动到一个新格局的事情，都不会是绝对壁垒，谁也守不住。

  未来，都得不断地“内卷”变化与竞争，可能不变的就是大家都转型到一个超级供应链公司，包含物流供应链和产品供应链。

  今天，很多老板表示困惑，社区团购杀到家门口了，但换个思维方式看，他们都是你的伙伴。同时，你一定要把自己的供应链变成区域的超级供应链。

  投资人最喜欢什么样的商业模式？其一，一定是个系列产品。不只一个产品，这一个系列产品能够构建一个稳定的场景。所谓电商不就是场景吗？通过一盘货构建一个场景，店铺是视频、文字、图片，本质上是消费者的信任转换而已。

  而好场景的核心是拥有差异化制造产品的供应链体系，打造配方、味觉是核心壁垒，造出不一样的商品，被消费者长期接受，这是吃的本质。

  通过赋能，让别人做，我们输出标准和管控、输出体系，让他为自己赚钱，形成规模效应。

  去年疫情，很多餐饮老板想明白一个大道理，就是流量端也守不住，四个月没人也扛不住。从去年到今年大家都在干一件事情，加大供应链的投入，品牌可以转换到零售的商品，这是长久的东西。

  今年，几个大的餐饮公司都变成调味品公司，在调味品工厂的投入是最好的，通过低成本建立品牌，最后赚的是供应链的钱。通过分利分给加盟商，这个模型就稳住了，从而变成了非常合规化、可证券化的一套商业逻辑。

  当思考商业模式的时候，会非常推崇这一类商业模式，但这跟传统的加盟有一个非常不一样的地方，在实践上让加盟商挣到钱，这是维护整个系统的逻辑，这是个平衡问题，模型还是要很强，供应链很强，有差异化，才能够让别人拓展的网络，最后形成一个商业和组织的协同更大的效应，这是对未来商业进化的一个思考。

  而在流量端，通过不断迭代没有问题，技术不断贴身没有问题，从长期看这是一个高度内卷的活。

  今天都可以重新再想一想，如何在区域上面构建出自己的超级供应链体系，获得变化之中相对来说稳定的不变的部分，转换成一个科技和超级供应链公司。

  这是我对今天和未来零售的一点点思考，和大家分享，谢谢大家！（灵兽传媒原创作品）

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