华旦天使投资 董事总经理 “花姐”张洁

以下是在【科创人·案例研习社】第10期活动上的分享实录，经科创人编辑整理发布。

今天的主题是《创业投资与孵化》，核心主要围绕下面5个问题探讨，我们一一来看。

一、寻找must win battle

“must win battle”直译为必胜战役，也可引申为只有一个或只有一次。很多创业者尤其是首次创业者，经常犯的错误就是想一下子解决很多问题。比如我们碰到过一些技术背景的创业者认为自身技术非常牛，可以同时解决很多问题。

但实际只需要准确定位一个待解决并且你能解决的问题，然后在这基础上去完善你的商业模式就足够了。

创业，首先要做的是找准一个自己想进入的战场，并保证在这个战场上自己有非常强的胜算。找到最重要的待解决问题，开始的时候不要害怕问题很小，但一定要足够精确，不要想着一口吃成胖子，然后在这个问题基础上，去完善自己的商业模式。

二、MVP验证

选定市场以后，也明确了要解决的问题，接下来要做的就是定义最小可用产品，即MVP（最小可用产品）。

怎么理解MVP呢？举个例子。

之前一位大厂出来的创业者，他想做个网络洗衣模式，彼时市场上已经有团队在做了，我给他的建议是先跑下MVP产品。在自家小区摆两套桌椅，贴上自己的微信二维码，谁要洗衣服就加他微信下单，然后人工上门取件把客户的衣服拿回家洗，初期先把商业闭环跑起来试试。两周后这位创业者找过来自己说，这生意可能做不了。

我想说的是什么呢？很多时候打造MVP产品成本并不高，比如上面的例子，方法虽简陋，但基本可以达到用户使用产品的目的，如果是付费产品也可以把价格标上，看用户是否愿意为它付费，这样就能把一个简单的商业闭环run起来。

验证一番后，可能会有两种结果。

一是你的产品虽然简陋，但被市场认可，客户也有购买意愿，这样的话就可以考虑进入下一阶段，真正做商业模式的论证。

二是用户根本不买单，这时可能就要顺着用户的需求，去做产品改造，或商业模式改造。

早期Instagram、Snapchat都是粗糙的产品，也都经历了反复的市场验证，加上创始团队的敏锐洞察，将产品中真正满足用户需求的单独功能抽离出来，不断打磨才有了今天我们所看到的样子。

如果直接跑去问消费者想要什么？他们可能会说想要一匹跑的更快的马。但实际向下深挖就会发现，消费者需要的是快速从a点移动到b点的能力，还要成本低。所以就有了福特T型车的诞生。

互联网产品，更像是一个边开车边造车的过程，永远没有停止，还要保持不断精进。尤其早期的响应速度要足够快，基本两三个月最多不超过半年，MVP产品是一定要出来的。就算你不去融资，你们的团队自己也需要一种进度感。

如果MVP产品经过市场认可，接下来我们要讨论的就是商业模式问题了，分别从四个层面来看。

1、Possiblity可行性

这里更多是指在一个正常的市场经济环境中，做出来的产品是有利可图的，必须要跟盈利性挂钩的。如果产品非常贵，就意味着实际能够支付这个价格的用户群就会很少，很难成为真正的生意。

经常会跟投的CEO探讨，我们发现一件事情，就是大部分技术从最开始作为一个实验室级别的可用技术，到真正成为一个民用化产品，通常至少要花20年的时间。

比如上个世纪80年代，美国军方开始研究互联网，实验室级别的可用技术已经实现了，但到互联网真正作为一个可用的商业环境，在国外是90年代，大发展时期已经到了世纪初，它需要很长时间才能成熟化。所以只有技术成本大幅降低，才有可能成为一个在商业层面可行的东西，就是它必须要便宜到大家能够买得起。

2、Profitablity可盈利性

互联网领域的可盈利性，初期往往很难实现进项比出项多，比如搜索引擎、共享经济这些模式，初期就是要做大量投入，抢占对手先机，把市场覆盖网络做的足够大，然后在这个基础上赚钱。

所以当我们探讨盈利性时，具体还是看这种模式挣钱的点到底在哪里，具体怎么个赚钱法儿，到底有多赚钱，利润率高不高等等。

我们现在看，互联网中的一代募资巨头，二代募资巨头，他们可能上市很久之后，还保持一个很高的利润率和增长率，这种非常beautiful的商业模式，也是投资人和创业者都梦想达成的。

3、Sustainablity可持续性

有一句玩笑话是这么说的：赚钱大法都写在刑法里。

列入刑法的事情我们绝对不能做，因为它完全不具有延续性。

我相信每个真正的创业者，都想寻求那种长久而持续的事业，征战沙场多年，不断去开辟发展新的东西。

如果只赶一波潮水，那这个东西本身不具有持续性，或者说这事跟社会生产力前进的方向背道而驰，这样的生意我也不建议做，因为很明显它是不具有生命力的。

4、Scalablity可扩展性

创业者经常会被投资人追问，商业壁垒是什么，其实就是指可扩展性的问题。

如果产品壁垒不高，就很容易被市场抄袭，可能一夜之间就会出现成百上千的竞争对手，每家都把市场分走一小块，本质上来讲就意味着你没有办法在这个市场做大。

比如互联网领域能出现众多独角兽或百亿级美金企业，是因为这种模式具有非常强的拓展性，尤其纯网络服务，理论上只要支持联网的地方，都能用你的产品，一旦形成良性平台，用户又比较依赖的时候，他们就会在这个平台持续产生消费。

B端SaaS模式同样如此，金沙江合伙人朱啸虎曾说，好的SaaS服务应该有>100%的复购率。怎么理解？第一，产品能满足老用户需求，只要他的生意还在就会持续复购你的产品；第二，更好的产品服务累积口碑，客户帮你转推荐；这样就能实现客户的自增长。

恒生老总说过一句话：商业的核心是可复制。比如说纯模式创新，早期通过大量的资金和时间投入，占领较大范围的市场，然后不断复制模式摊薄成本，等到边际成本非常低的时候，就相当于建立了自己的理想国度，以收税的方式赚钱。

四、刚需 高频 乐享

互联网产品通常具备刚需、高频、乐享这三项特质。

我们观察发现那些做的好的团队，一定是符合其中两项或三项的，如果是三项都符合，那就存在爆炸性的增长机会。

刚需。以APP为例，如果每天都能被用户打开一次或多次，那这款产品就做的很好，符合刚需特质。如果一个月或半年才能被用到一次，那它被小程序或其他产品替代的可能性就很大。

高频。跟刚需往往是紧密结合的，如果你的产品很容易被取代，或者打开频率很低，就很难在用户手机上长久留存，尽管前期可能投入很大的推广力度和时间，但被用户删除之后就很难再装回来。

乐享。拼多多就是很好的案例，它是社交和电商的混血，产品激励机制和分享机制设计的很有意思，非常结合人性，尤其对女性消费者。我第一次接触拼多多的场景，就是家里长辈微信分享给我的，让帮他砍价，包括我们家阿姨也从淘宝转战到了拼多多。

如果产品的分享机制设计好，就会具备高速的成长空间，但一定要尊重人性。

这是一种适用于B端产品模式的思考算法。

思路是这样的，比如一家企业1年能搞到50个客户，每家客户能带来50万利润，那一年就能赚2500万，大约可以养活20人左右的团队。如果客单利润500万的话，搞定5个客户也行。

它不同于C端产品，产品要解决的痛点、产品定价都应该是明确的，而且只有赚到钱才能生存。

假设团队规模如果更大，那着眼的市场也应该是倍数级的，如果产品长时间不赚钱，还养活一堆人，团队每个人都领着较低的工资，长期来看这件事情是不对的。

所以B端产品的盈利性非常重要，早期就应该非常明确商业模式，怎么强调都不为过。

这里再给大家补充一个概念，讲讲B端获客逻辑。很多初创团队获取早期客户，喜欢先从小体量的客群做起，这样的话50万的客单可能只能卖5万，运用5050法则计算，想赚到2500万就需要找到500家客户。

反过来想，如果一开始就定位行业标杆客户，啃最硬的骨头，这种客户要求都比较高，但同时也会有充足的预算和意愿去寻求对应的企业服务。

比如我们早期的天使投资人朱敏先生，他在寻找WebEx初期客户时，就是瞄定了当时美国市场上最难搞的客户波音，随着而来便拿下更多的客户。因为大家都觉得行业老大都在用你，我们试试也不是不可以。

这就足以说明标杆客户的重要性，客户规模大通常生命力也更强，如果都是一堆小客户，很可能钱还没收到它倒先挂了。

【问答环节】

Q：是否看好to B管理服务类赛道？当前大环境下向管理要效益会不会成为大趋势？

A：首先回答会的。

可以这么理解，假设我们能帮服务的企业或老板赚到10块钱或省10块钱，那我认为自己也应该分到3块钱，这就是合理的。当今大环境下，每个人每家企业肯定都有降本增效的需求。

接下来要考虑的是，怎样能让你的客户明显感知到他赚到或省到了。比如国外的一家能源管理企业，针对楼宇提供能源管理服务，他会直接跟租住楼宇的企业客户签合约，拿对账单给对方确认，假设一家客户过去几年累积用电账单是500万，这家能源管理企业能够帮他节省100万费用，那如果目标达成了，就会从中拿走25%的服务费。

我认为管理服务类赛道，如果能让客户明显感知到你能帮他省钱，那他肯定会愿意使用你的服务，如果能帮对方节约30%以上的费用，这里面就有利润可赚，具体还要看所在赛道及对手的策略。

Q：初创团队的MVP大概做到什么程度，就能找投资人看项目呢？

A：首先要有一定量的真实用户以及真实的用户反馈。

如果产品还处在概念阶段或开发阶段，你只想着讲故事的方式吸引投资人，那基本会被拒绝，投资人也不会花时间听你聊。如果做的是B端产品，投资人甚至可能会直接去联系你的B端客户做背调。

Q：2B创业怎样尽可能降低试错成本？

A： 第一，要先在你的商业画布推演的环节当中，就尽可能把所有重要环节、事项想清楚。如果在推演过程中发现不是你想的样子，那可能这事就不适合继续。

第二，在研制MVP产品的时候适度“偷工减料”，保证核心功能可以做出来，又不会受影响，再此基础上尽可能压低成本也是一种方法。

第三，找一个能容忍你的天使客户，帮你打磨产品。

Q：投资人在看to B项目时，重点关注哪几项因素？

A：通常VC看项目的逻辑是市场>团队>商业模式。像我们早期天使投资的逻辑，更倾向于团队>市场>商业模式。

并非说商业模式不重要，只是因为商业模式相比前两者，修正空间比较大。

俗话说“江山易改，本性难移”，就是说团队也好、创业者也好，他的本性或内核是很难改掉的，内在因素很大程度上会影响这个团队做事的走向和发展，事情能不能成我们希望早期就能看得准一点。

Q：软件免费+硬件收费模式，初期适用于哪种推广策略？自建地推团队or让利渠道？

A：早期还是建议企业自己接触客户。

还是那句话，早期客户甚至可以视为你的半个产品经理，他们在使用过程中对产品的吐槽都是非常有价值的，这些真实问题的存在可能同样适用于其他客户，这是很好打磨产品的机会。

此外渠道也要建起来，这个过程中对渠道质量的把关就很重要。可以着重看下这家渠道先前是否有本行业或类似行业的代理经验。

本文来自微信公众号“科创人（ID：kechuangren）”，作者：华旦天使投资董事总经理 “花姐”张洁，36氪经授权发布。