企名片资讯|直面创业的“痛”，拥抱创业的“真” ：不确定为什么要去，正是出发的理由

“未来，医学科学将成为最具有潜力的创业前沿。因为人类的健康和幸福感其实取决于人类的每一个器官是否‘退居二线’。身体的器官干扰不到你，感觉、力量、活力、创造性才能‘奔赴前线’。”1月17日中午，真格基金创始人徐小平在「真格星球ZhenPlanet」第二期的午餐会上，分享了他对医疗科技潜力的思考。

真格翻译自英文单词“Integrity”。“格”是状态的意思，神格是神的状态、人格是人的状态，真格就是“真”的精髓。真格基金2011年成立，截至目前，累计管理资金总规模超10亿美元，立志做世界上“最大的小基金”。

在火热的医疗赛道中，真格基金已布局64个项目，其中，19个进入到B轮，主要领域包括创新药、医疗器械、医疗服务等。真格基金投资副总裁陈高鹏在开营仪式上介绍道：“真格既追求医疗基金‘看临床’、‘看数据’的专业审慎，又以‘人+赛道’为核心，对技术风险有更大的容忍度。”2020年9月，完成3.188亿美元融资的晶泰科技，就是真格大胆布局AI+制药领域的案例代表。早在2017年，业内普遍对该赛道充满疑虑之时，真格就成为了晶泰科技的早期投资人之一。

为了让更多医疗科技青年人才有机会拓展交流技术转化的思路与方向，1月14日至1月17日，真格基金与《麻省理工科技评论》中国共同举办了第二期前沿科技人才孵化项目「真格星球 ZhenPlanet」——医疗科技创业营。

26位选拔出来的学员在为期四天的活动中，参访了默克中国创新中心、ATLATL飞镖加速器、宜明昂科生物医药，并与16位生命科学领域的创业前辈、产业先驱、投资专家现场交流，直面真实的创业故事。

医疗科技赛道有何特殊性？创业时会遇到哪些必选题？科研与创业的碰撞，时而惊喜时而惊吓。

比如最常见的科学家创业瓶颈之一，就是优秀的科研成果做产业转化，最后却发现想象中的市场实际上并不存在。在导师分享中，我们也听到了类似的故事：由于开发的产品过于超前，导致公司一度陷入财务困境，在阵痛中进行业务转型后，才终于回血成功。此后，创始人从挫折中吸取教训，在构建商业逻辑的过程中，开始非常重视思考如何自我造血能力与前瞻性业务布局兼顾，如今公司才得以在行业内一骑绝尘。

当然，创业要思考的也不仅是“把产品做到最好，并销售给市场”——公司股权如何分配、大公司主动上门是真心合作还是要套取信息、创始合伙人中有人发生了变化怎么办、如何招募并管理比自己更优秀的人才、如何跟投资机构谈判才能为公司争取到最大利益，这些看起来和技术、产品没有关系的事情，往往占据了创始人最多的时间，并决定公司的存亡，因为这些事情代表了创始人能为公司争取到多少资源、避开多少致命风险。

14位来自国内外医疗科技领域资深产业人士、专家顾问，以及身经百战的垂直赛道头部公司创始人导师现场真诚剖白，毫无保留地与学员就上述问题展开了深度交流。

创始团队篇

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Q1: 如何理解“创始人需要有丰富的产业经验，但也不要有太丰富的产业经验”？

宜明昂科创始人、董事长兼总经理田文志：建议在创业初期，创始人自己先把公司建立起来，当业务逻辑、基本框架都已经搭建好之后，再去寻找合伙人补充差异化的资源和能力。如果在创业初期就有两三个合伙人的话，很容易对发展路线产生分歧，最后分道扬镳，这样的例子屡见不鲜。在这个过程中，创始人需要充分理解行业情形和商业逻辑，这种情况就需要丰富的产业经验；但拥有太丰富的行业经验，也可能会让创业者过度思虑、优柔寡断，影响决断。

Q2: 您怎么定义自己的角色，企业家还是科学家？

宜明昂科创始人、董事长兼总经理田文志：有一半的时间需要和投资人打交道，同时也要担任公司的CSO、CBO、CEO，公司成立之初创始人都需要身兼数职，逐步组建起有信任感、能力匹配的管理团队帮你分担一些工作。公司刚起步的阶段，没有必要聘请非常漂亮的顾问级团队，可能到了接近IPO的时候，再针对IPO的需求选拔培养和外部储备一些高级管理人员。

Q3: 科学家应该在创业公司里扮演怎样的角色？

中国工程院免疫学组学术委员（外籍顾问）、香港生物医药转化研究协会主席姚毅：对于生物医药企业来说，公司的立项往往是基于科学家的技术而存在的，所以科学家是生物医药企业中十分关键的角色。对于科学家在企业中的使命，我认为有三点。首先是要完成将新技术从实验室到CMC产业化小试中试阶段的科学突破以及其中动物实验的论证。其次是要做好协调工作，确保公司的科研团队能将这项新技术消化掉。最后是科学家要在公司成长的过程中不断地有创新，pipeline要做好。目前很多海外回国的科学家受到一些资金或政策优待，有时忙于应酬，反而起不到最好的效果。我认为科学家还是应该扎下心来做科学，发挥自己的优势是正经。

Q4: 对于有技术但没有产业背景的“草根”创业者，您有什么建议？

百奥赛图创始人兼CEO沈月雷：刚创业的时候，我经常看一些成功人士写的建议，会让我很紧张——跟我做的事情完全不一样，我是不是做错了。后来在创业过程中我感受到，其实不是这样的。比如创业初期组建豪华团队、从外部招最顶尖的人，对“草根”创业者不现实，只能创业人自己先多下功夫把业务做起来，再把团队慢慢补齐。每个公司的情况都不太一样，不要太迷信别人的经验，还是要从实际出发。

Q5: 非技术背景的公司创始人如何更好地引领和管理有技术背景的人？

品峰医疗创始人兼董事长丁伟：我们先来举一个例子，比如乔布斯，他并不是纯技术的人，但是他非常懂产品的本质。对于公司创始人来说，不一定要对编码或者硬件很懂，但是应该对产品、市场和用户之间的结合度非常敏感。这个结合度是你超过技术人员并且能够对他们进行很好的管理的一个非常重要的因素。同时千万不要只讲情怀。他们最后一定是要认可你对公司发展方向的深刻理解。这个方向并不是单一的，而是如客户端、市场等这样的多个维度。这些才是让大家跟着你走的核心。

销售拓展篇

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Q1: 创业初期，您如何说服拜耳等国际大型药企加入ATLATL？ATLATL创新中心创始人兼CEO朱鹏程：第一就是敢想敢做，不要在做之前给自己预设很多主观障碍，试一下，没什么好怕的。第二点是要做好准备，充分利用每一次机会。第三是保持好的心态，即便失败了也可以当做为下一次积累经验。但只有迈出了第一步，才会有后续的机会和可能性。Q2: 通过默克创新中心与业务部门达成商业合作的项目，一般都有什么特点？默克中国创新中心董事总经理、默克中国战略及转型副总裁孙正洁：默克创新中心会为招募入选初创企业创造和业务部门碰撞交流的机会，50%以上的默克创新中心招募入选初创企业都可以跟业务部门达成不同程度的合作。即便没有达成合作，初创企业也可以在交流过程中更好地了解目标客户的需求、市场和与大公司建立合作关系的商业流程，默克创新中心的全球专家网络也会从默克的角度为初创企业的技术和产品提出挑战和建议。达成合作的初创公司一般都具有非常扎实的技术能力，其次这些公司的创新能力通常可以更好地让默克发挥既有产品和技术优势、精准地解决默克客户群体面临的一些实际问题，因此，两者业务相关度也非常重要。Q3: 新产品建立销售渠道时踩过哪些“坑”？康立明生物创始人邹鸿志：我在销售渠道建立时遇到的最大的“坑”其实是定价问题。在一开始我们产品的定价过高，这也直接导致了患者不愿意支付，回检少的问题。后来我们调整了产品定价，情况才最终改善。我的经验是筛查产品的单价不能太高，因此我们在产品成本端也进行了控制。主要从两个方面，第一是从设计源头上降低成本，在保证产品性能的前提下，将产品做的最简单，使用最少的标志物。第二在核心原材料的供应上我们也积极建设自己的渠道来降低成本。有了这两项我们就能从根本上降低成本，获得成本优势。Q4: 针对各层级医疗机构的不同需求，依图医疗如何针对性赋能？依图医疗COO方骢：对于大型的诊疗中心，他们的痛点是提升诊疗效率，尽可能在最短的时间内看最多的病人，另一个则是提高科研的能力，促进平台建设。对于市级专科治疗机构来说，引流是相对关键的问题。他们既需要向上联合提高科研水平，又要向下引流招到合适的病人。而基层医疗机构的诊疗能力相对较弱这是他们最需要解决的。针对不同层级的不同困境，依图医疗准备了不同的解决方案。例如针对头部医院的智能专科病种库、智能科研平台等，针对中层医院的智能临床辅助诊断系统，以及针对基层机构的智能筛查评估工具等。

Q5：晶泰是如何找到第一个付费客户的?

晶泰科技联合创始人兼董事长温书豪：从0到1的客户对于企业来讲是至关重要的，我认为还是需要扎实的技术能力才能敲开他们的门。当时，我们有机会跟辉瑞对话，但大公司都相当谨慎，他们提出了3款内部药，没有任何外部实验数据，邀请我们和全球范围可以做晶型结构预测的机构团队分别做实验评估。在2017年的感恩节，公司30几个人聚集所有资源来完成这个项目。最后辉瑞对我们的评价是：Shock，不敢相信一个早期的创业公司可以获得这么好的结果。

创业初心篇

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Q1: 您认为成功和失败的创业公司分别有什么特点?ATLATL创新中心创始人兼CEO朱鹏程：成功的团队都有一个共性：“迷之自信”，在创业过程中难免会有极其渺茫、复杂和困难的时刻，如果太“清醒”可能就不会做下去了。另外就是坚持，很多创业失败了的案例通常是创始人在创业之外还有很多退路和诱惑，比如进大企业拿很高的年薪，那他可能很难坚持下去。最后，就是不断快速学习的能力，在“迷之自信”迈出第一步之后要快速积累学习、消化理解新的信息和经验，最终成为行业里的专家。Q2: 应该从哪些维度开始思考创业方向？安翰医疗执行总裁兼联合创始人肖国华：我认为可以有两个角度，第一个是做一个非常具有创新性的东西。你首先要有一个优势或者长板，然后在从零开始的这个过程中不断弥补自己的短板。这个过程的推进肯定是要有团队的，团队内要有方方面面的人才。第二个是找到某些产品在先进国家和我国之间的代差，以适合我国国情的方式将其他国家的产品做出不一样的改变，并且有效应用到我国的市场。这样的模式作法，成功基本是可以保证的。还有非常重要的一点是心中一定要有国际市场的位置。Q3: 怎样的研究成果有可能成为好的创业项目？中国工程院免疫学组学术委员（外籍顾问）、香港生物医药转化研究协会主席姚毅：首先最牛的科学不一定是最好的产品，诺贝尔奖研究的可能是未来30年以后发生的事情。所以在选择投资项目的时候能落地是非常关键的。能落地的科学才有可能成为好的产品。这个科学过程一定要简单，容易成果转化。其次在投资的过程中专利问题要特别注意，在投资前做好专利尽调，避免专利法律纠纷和侵权。最后对于做创新药的企业来说，动物实验的数据也值得特别关注，很多在实验室进行的动物实验其实并不符合做药的标准。在美国研究型IND和商业IND的动物试验标准是不一样的，在这一点上要尤为注意。Q4: 公司采取“中美双栖”发展模式的原因是什么？这种模式有什么利弊？艾科诺生物创始人兼董事长杨星：原因在于中美市场各有优劣。中国的优势在于市场大。中国目前已经是全球IVD第二大市场，未来的年增长速度仍然接近20%。销售主要还是是通过代销商模式。美国的优势是有一个成熟的研发生态环境，从建立实验室、招研发人员到购买研发所用的等试剂等都很便利。我们当时是在圣地亚哥做的产品研发，所以现在仍然打算在那里做技术研发，但是在美国FDA注册、以及搭建销售团队都需要耗费较多的财力。Q5: 如何解决“技术”与“产品”之间的冲突？艾科诺生物创始人兼董事长杨星：我是技术出身，我很感谢在生物梅里埃的工作经历，让我学习和了解市场的需求，积累了更多商业的经验。艾科诺的产品是在我分析过市场需求之后再去研发的，不是单纯从技术角度出发。现在大家都在讲微流控，我90年代末在读博士期间就是做微流控的研究，但是我的职业生涯里丝毫没有和微流控沾边，因为技术不是产业。所以我们现在的产品完全是站在市场的角度去定义的。

Q6: 创业成功的最关键要素是什么?

品峰医疗创始人兼董事长丁伟：我认为有天时地利人和三个维度。二十岁的时候我觉得人和是最重要的，十几年后觉得天时最重要，讲究顺势而为，但到了现在这个年龄段，我觉得天时地利人和都重要。天时和地利可以帮助你在短期内很快地冲上去，但是最后决定你的公司能不能成功还是要看人和这个要素。对于投资者来说，可能更重要的是要看准天时，如果只看准了人，但是时间不对也不行。对于企业自身来说，可能人和相对更重要一些。

Q7：晶泰科技可以快速发展成赛道头部公司的主要原因是什么？作为头部公司，你的焦虑是什么？

晶泰科技联合创始人兼董事长温书豪：首先，进入行业的外部时机很重要，正好也有能力匹配、相互信任的创始团队。另外，当时我们选择了国外大型药企作为切入点，他们对我们来讲既是客户也是老师，我们在合作过程中积累了非常多的经验与能力。最近比较大的焦虑是跟互联网巨头公司竞争人才，我们需要保持在市场中凝聚人才的能力。

行业干货之体外诊断

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Q1: 疫情之下，体外诊断市场有何新的发展趋势？资深体外诊断从业者、医疗投资独立顾问许静波：体外诊断行业在中国发展得特别快。它的市场机会及动力主要来自几个方面：发展空间大、进口替代、具有广泛的应用场景（诊断贯穿医疗整个过程）、各种新技术进步、政策红利以及新冠疫情。目前的市场热点多聚焦在分子诊断（如新冠病毒）、进口替代、POCT，实验室自动化、质谱、微流控。这两年发生的新变化也对体外诊断行业有很大的影响，甚至重塑市场。比如新冠疫情、DRGs、多级医疗体系的构建、对本土化产品的创新支持以及中美可能的医疗领域的脱钩。Q2: 在体外诊断行业，如何选择创业产品？资深体外诊断从业者、医疗投资独立顾问许静波：对于体外诊断产品的设计标准，应从下面几个方面来考虑：技术发展、疾病筛查、指导用药、个性化治疗、公共和环境健康检测及产品在医疗活动中功能的延长。最简单的原则，那就要比已有的产品做到检测的更快、更准、更小。对创业产品的选择，建议主要参照市场（临床需求）、技术和政策三个导向。其中，以市场（临床需求）为核心，先对临床（医生、检验科）的需求进行辩证筛选，首选发病率高的病种，同时快速跟进体外诊断行业的巨头，按照利润率的高低安排产品开发顺序，且选择容易拿到证书的产品，并尽量微创新，最后一定还要有国际市场概念。

行业干货之医工交叉

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Q1: 医工交叉创新转化面对的挑战是什么？北航机器人研究所教授博导王田苗：主要包括三方面：第一，医工交叉合作问题：中国的理科、工科、医科等相互独立，不交叉，而这些学科之间需要长时间的磨合和浸润才能碰撞出火花，需求交叉才能带来价值的方法、产品与创新成果。第二，合作初心问题：早年医工交叉并不是为了经济贡献，在这个领域，5年才能证明初心，10年才能验证成长，瞄准对经济的贡献等，才会体现出企业责任和使命感。第三，商业、科技和临床结合问题：研发与临床试验周期长，医疗产品难度大，需要企业不断地运作、投资人不断投资，才能够发展壮大。Q2: 医工交叉创新转化的突破思路有哪些？北航机器人研究所教授博导王田苗：首先，找准突破方向，积极主动结识有影响力的三甲医院和大科主任，与他们不断地迭代交流，确定该赛道的痛点、高频，助力确认方向；其次，寻找优秀的商业合伙人，可信、耐心是最宝贵的品质；最后，以终为始，以许可证为目标，从需求开始进行。如果想要从商业上突破，有两种可能，第一，去接触小型B端机构，比如诊所，第三方影像、连锁；第二，去三甲医院。这是从技术突破到商业的两种渠道。

行业干货之政策趋势

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Q1: 我国医院体系的分层制度将如何发展？勃林格殷格翰中国外部创新合作中心负责人张巍怡：我们都说小病去社区，大病去医院。这个也是国家一直在大力推广的，包括一些类似于网上医院、线上会诊的模式，目的是想要进行一些连接。比如过去提出的五个重点区域，像北京、上海、广州、武汉、成都，将这几个城市辐射范围内的市级医院进行联合。一般只有患上重要疾病才会在这五个区域治疗，慢性疾病和长期疾病都要回到自己所在的市域治疗。同时，这个系统的建设过程中也是需要一些数字化的工具来帮助企业进行具体运作的。Q2: 您认为专利保护问题的关键是什么？

勃林格殷格翰中国外部创新合作中心负责人张巍怡：过去因为评审系统等问题导致很多产品进中国市场比较晚、专利保护时间短，这可能是因为以前中国出于发展需要，主要处于一个追随者的角色；而目前在大环境开始拥抱创新的基础上，创新最根本的原则是维护专利本身的独占性。专利全部的价值都在独占性上。据说今年六月会落地新的专利法，到时候我们可以看一下相关法规的要求。

Q3: 您如何看待数字安全问题，跨国家跨区域的数据联合项目如何实现？

依图医疗COO方骢：数据安全是非常重要的问题，数据的使用权限也和应用场景相关。例如在临床诊疗的环境里面，数据是不允许出国和上云的。但如果是用来做科学研究，数据经过脱敏进入到公共数据库再经过相关部门例如医院伦理会、国家卫健委等机构审批，便可以用来做跨国家跨区域的项目。依图医疗的许多产品数据都是高度保密的，例如国内的癌症筛查平台是全国多中心的，数据需要高度保密，因此，数据服务器在医院内属于私有云而非公有云。