编者按：燕文物流成立于1998年，是国内领先的跨境电商物流综合服务商。随着公司高速发展，近几年从外部引进并成功落地了多位高管。总经理曾燕在君联资本2020年CHO年度论坛上，将人才引进与融入的一手经验、踩过的“坑”以及“四xin留人”方法论悉数与大家分享。相信创业企业一定能够从中获得非常宝贵的启示和借鉴。
燕文物流总经理曾燕
君联资本企业发展研究院三期班研究员
君联大家庭的各位小伙伴们，大家好！非常开心能够跟大家聊聊找人这件事。燕文物流成立于1998年，虽然成立时间很长，但最近四年多时间才真正进入高速发展期。四年前君联投资我们时，公司勉强算有两个半高管，大家对我最常说的话题就是“找人”，只有找人，公司才能真正发展起来。
在这里要感谢一下君联，投资以后帮我介绍过各个岗位的候选人，帮我背书，甚至教我面试。经过了这四年多时间，我们已经有了一个比较完整的管理团队，过程中踩了不少坑，从懵懵懂懂的状态一步步成长起来，希望我们总结的这些感受和教训对大家能有所帮助。
找人难在哪？
说起物流，大家比较熟悉“三通一达”、顺丰、德邦，燕文作为跨境电商物流，相当于国际版的“三通一达”，把中国制造的商品送到世界各地。
物流行业细分程度比较高，相对国内物流，跨境电商物流行业起步时间晚，市场还处于发展之中，而且业务链路长、环节多，地域广，还要面对复杂的国际环境，因此在人才的专业性和培养难度上都更大。
2015年，公司进入了真正的高速发展阶段，对人的需求和随之出现的问题也快速浮现出来。首先，人才储备严重不足，市场上没有“即插即用”型人才；第二，有一大批和公司共同奋斗过来的“老人”，学历不是特别高，但非常忠诚，在新老融合上出现很大挑战；第三，公司跨地域经营，团队每次开大会都像“网友见面”，给团队的稳定性和凝聚力增加了挑战。
感觉是你，确定是你
我是如何从懵懵懂懂、遇见谁是谁，到后面明白自己需要什么样的人，有意识地去找人的呢？
第一阶段：凭感觉，因人设岗
拿到融资后，我知道自己该找人，但找什么样的人，心里没有明确的概念，所以第一个引进的高管就一脚踩进了坑里。
当时我急需财务总监，有朋友帮我介绍了一位，董秘出身，财务背景，能力很强，有企业上市的经验。我就兴致勃勃地跟他见了面，相谈甚欢，但到底需要他帮我做什么事并没有想清楚。候选人认为自己是董秘兼财务总监，我认为他是财务总监兼董秘，这个顺序可能听起来不重要，但是事实上差别非常大。
他入职以后，我很高兴，终于有人替我管财务了，大概五六个月的时间，我就扑在公司的业务上面，很少和他沟通，基本上是“大撒把”的状态。后来不到一年时间，这位高管感觉公司的状态和他个人的专长不太匹配，主动离开了。
这件事对员工的心态还是有比较大影响的，特别是财务部，拿到融资之后，大家非常想能有人带领着上一个台阶。但是CEO请来一个背景、能力很好的人，干了几个月走了，大家难免会想，是不是说明我们这个事不行？可以说这是一次非常不成功尝试。
在这个阶段还发生了另外一件事，我们和一个外部公司联合做项目，项目团队非常敬业，和我们熬了很多个通宵，合作过程中我觉得这几个人能力不错，气味也对，所以就在项目结束后邀请他们加入，他们也感受到了这个公司的务实、拼搏，比较认可我们，就加入进来。于是就出现了第二阶段的问题。
第二阶段，主动求变，大胆调整，把合适的人放在合适的位置。
这几个人素质高、拼搏精神和学习能力也够，所以一进来我就都给了总监的位置，要知道当时公司只有两个半总监。更糟的是，我还把他们放到了不适合的岗位上，比如我把一个特别喜欢跟人打交道的人放在需要在内部做数据分析的岗位。所以，一方面他们个人很难受，做着自己不擅长、不喜欢的事，另一方面，公司老的团队掀起了轩然大波，老员工觉得他们好像被抛弃了，新老冲突非常严重。
这种冲突持续差不多有半年多时间，我也确实意识到问题的严重性，根据每个人特长进行了岗位调整之后，几位都在新岗位上发挥了非常大的作用。而且我给这几个人调整的岗位，大部分都是公司原来没有而现在必需的，需要做的事大家都不会，都要从头学，他们的学习能力、投入精神非常快地赢得了原来团队的认可，调整后的融入是比较成功的。
第三阶段，明确需求，人岗匹配，找跟企业对得上的人。
财务总监对于公司来说是一个非常重要的岗位，我面试了70多个候选人。我们公司人力总监都有点头疼了，不停地问我，候选人到底哪儿不合你的意？我下一个为你介绍什么样的人？直到我遇到一个特别好的候选人，“一见钟情”。
其实我在面试的过程中才逐渐想明白自己到底需要一个什么样的CFO。前面那些努力，帮我理清了思路，虽然可能效率看起来没那么高，也错过了一些合适的人选，但是对我有很大的帮助，是一个非常美妙的旅程。
高管融入的四“xin”法
找到人之后，留人是一个更大的挑战。
第一阶段，选择期，用“薪”留人，薪酬设计要匹配当下，再关注未来。
俗话说“谈钱伤感情”，但是我觉得和高管谈薪酬要特别坦诚、正面地去说，而且我建议先由CEO自己来谈。在谈薪酬时，有几个常见的问题。
现金和股权分配问题。我们的做法是，在公司的承受范围内，尽可能在现金部分满足候选人的需求，不让他的生活水平有所下降。虽然大家都会谈理想、未来，但创业是漫长的辛苦之旅，谁都不知道什么时候能迎来高光时刻，我们希望候选人能没有后顾之忧地加入。
新老员工薪酬差异问题。这个要CEO自己来衡量，只要你认为他值得，对企业来说是关键人才，其他一切困难都应该由企业自己想办法来克服。
对股权承诺的信任问题。我们曾经遇到过一个合适的候选人，谈薪酬阶段，他的要求和我们对他现阶段能力的评估有一定的差距。我们很真诚地跟对方讲了看法，并且承诺未来做到大家共同认可的目标，可以兑现他的要求。
但是这个候选人因为之前的老板也做过承诺但没有兑现，受过伤害，最终他没有选择加入。我认为这很正常，有什么问题要在进来前谈好，如果心有芥蒂，未来也难以坦诚地合作。同时我也提醒自己，不能犯类似的错误。
第二阶段，用“辛”留人，初期安排“苦”差事。
进入公司最初的三到六个月，一般被称为“蜜月期”，但是我们称之为“生存期”。在这个阶段怎么给引入的高管布置工作这件事，也是我踩了最多坑的一个环节。
如果公司没有一个清晰的设计，高管自己完成生存阶段是很难的。企业里的老人都看着呢，你花这么多钱从外面请来一个人，到底有没有能力？就算候选人本身能力非常强，但他对这个行业、这个企业没有那么了解，很难一下子绽放出来。这几个月非常容易造成新老冲突，导致融入困难。
我建议设计一些比较费时间、花心思，但他能干好的具体工作。这些事可以拉近空降高管和团队的距离，给他创造一个“秀肌肉”的场景。前提是要沟通到位，不是说一直让他做这些事，只是在这个阶段希望他用这种方式融入。
这个“辛苦”，可以苦，但是别太难，否则容易走到另外一个极端：我好不容易从外面请来一尊大神，所有的难题你赶紧帮我解了吧！一位我面试过的候选人和我说过：“一个你都推不下去的事，指望一个新来的人给你推，他能推得动吗？”一下就点醒了我。
所以在这个阶段，要基于充分的沟通理解，给我们的高管安排一些苦但是不难的事。
第三阶段，发展期，用“新”留人，安排有挑战性的新项目。
完成了基本的融入，这时候就可以安排一些有挑战性的新项目，让他独挑大梁，在公司里做一个“华丽的亮相”，而且每攻克一个山头，带来的满足感是巨大的。
我曾经问过我的高管们：在你们特别难的时候，是怎么坚持下来的？几乎每个人的答案都一样，他们觉得尽管要面对很大的压力和挑战，但是完成一个特别新的、有挑战的事情，这个过程非常快乐。
这给了我特别大的启示，这些高管都是非常优秀的人，才会成为我们的合作伙伴，应该给他们创造更大的舞台去施展，这种满足是多少薪酬都无法带来的。我们在选择高管时，也会选那些愿意承担挑战的人，如果这个阶段他没有扛住，只能说他不是我们要的人。
第四阶段，成熟期，用“心”留人，让不同的人成为志同道合的伙伴。
用“心”留人，说起来好像挺俗的，但是真正做到非常不容易。千挑万选找到一个人很难，但是把你找到的一群人捏在一块干成一件事，难上加难。到现在我也还在努力去做，和大家分享几条做法。
首先，从态度上明确。公司价值观第一条就是“团队协作”，我们要让大家知道，我们不要“孤狼式”的人才，而是心能够在一起的一群人，这一点非常重要。
第二，这么多人碰撞在一起，在合作初期打架在所难免，那就“让子弹飞一会儿”。我们有一个传统节目叫“吐槽大会”，每次都是我先开始“吐槽”，目的就是让大家了解自己，也了解别人。在承认不同的情况下，能够兼容并蓄合作起来，最终形成共识：既认同这件事，也愿意和这群人来干。这样才能够克服掉一些小的分歧，心在一起的团队才是一个有战斗力的团队。
结语
找人，是企业永远要面对的重要话题，CEO在这件事情上要付出非常大的努力。随着企业的发展，这几年越来越多优秀的人才愿意加入我们，放在以前是不敢想象的。所以，你是什么样的人，就会吸引什么样的人，优秀的人总是和优秀的人在一起。只有不断自我提升，不断把公司做好，才能够吸引到更多优秀的人才。
燕文物流是是一家国内领先的跨境电商物流综合服务商，以助力中国出口为己任，以缩短世界距离为愿景，依托稳定的国内外资源、自主研发的作业系统和先进的智能物流设备，运营上百条跨境物流线路，可通达全球二百余个国家和地区，致力于打造介于国际商业快递网络和万国邮政联盟之间的全球电商物流服务网。君联资本于2017年领投公司B轮融资，并在其后追加投资，一路支持公司发展，是公司最大的机构投资人。
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