天仪研究院创始人杨峰
2020年12月30日，辞岁迎新之际，有这样一则新闻让整个航天圈为之兴奋：中国第一颗商业SAR卫星（合成孔径雷达卫星）“海丝一号”在发射入轨后，获取了多幅高质量的SAR图像。
这意味着，过去依赖从国外高价购买商业SAR图像已经成为历史。“海丝一号”卫星不仅填补了我国商业SAR卫星的空白，还实现了商业SAR卫星数据的国产化。
而这颗卫星的缔造者，就是来自长沙的天仪研究院。
2016年，在我国商业航天政策环境、创业环境一派向好之时，创始人杨峰带领着在航天体系内工作了近20年的天仪团队离开体系内，在长沙市高新区全职创业建立天仪研究院。
读书时，杨峰非常擅长长跑，他说，长跑是一个漫长输出的过程，要求运动员持续输出，不能在某一个阶段爆发式地去发力。因此，直到现在，天仪研究院依旧保持着以小而精干的团队进行运作，作为国内发射卫星数量最多（21颗）的民营卫星公司，目前团队成员不到80人。
在行业人眼中，天仪研究院是一个“说到做到”的企业。
用创始人杨峰的话说，天仪研究院习惯用“过去时”和“现在进行时”来聊公司的现状，不喜欢用“将来时”去讲公司的愿景。
杨峰希望天仪保持“务实”人设，他认为，只有把“靠谱”的人设保持住，才能获得来自行业内部的认可。
从起步阶段，天仪研究院另辟蹊径以立方星产品切入卫星制造市场，到如今做出国内首颗商业SAR卫星，在卫星竞赛这场马拉松中杨峰持续做“难却正确”的事情，在潮水中，坚持独立思考。
目前，天仪研究院已经获得君联、赛富、经纬中国、北极光创投、国科嘉和、险峰长青等多家知名机构注资。
作者 | 莫莫
编辑 | 轻眉
出品 | 投资人说（touzirenshuo）
“投资人说”尊重每一个有价值的认知，并希望这些深度思想被更多人看见。
在潮水中，保持独立思考
Q：听说天仪研究院的商业逻辑很特别，不喜欢扎堆，是这样吗？
杨峰：天仪研究院在商业上的逻辑就是：扎堆的热点让别人先去试，在正确的时间做正确的事情，先解决现在有刚需的市场。
天仪从来不去折腾那些不确定的事，而是把确定性的事情做好。不凑热闹，不追热点，我们追求独立思考和另辟蹊径的能力。
因此，在企业的发展路径上，天仪研究院与其他卫星企业有很大差异。
在2016年大家还不确定如何去做一家民营卫星企业的时候，天仪不去学习美国折腾通导遥的故事，而是先把科研卫星先干了。
科研卫星属于硬骨头，这些客户可能既没有啥钱，但是又有着强烈的需求。当时市场中并没有特别为此需求设计的卫星型号。
很快，我们抓住了这一市场。一切入这个市场，就获得了来自中科院，航天科技集团、清华大学等研究所和大学的订单。
到了2019年，大家开始探寻新的热点的时候，我们选择去填充SAR卫星的缺口，先把需求很明确的SAR先给干了。
第一颗SAR成功入轨运作后，很快把第一组数据发布了出来。发布后，各种单位带着各种需求来联络了我们。
至少从现在来看，我们无论是早期的定位还是现在的定位，都非常符合客户的需求。
Q：为什么开局就坚定看好难啃的“科研卫星”市场？
杨峰：天仪研究院的策略是“以农村包围城市”。科研卫星虽然没有太大的“钱景”，但养活一个创业公司没问题。
当民营卫星企业开始模仿美国模式，讲通导遥卫星故事时，我们认为我们去做“通导遥”比较困难，所以选择了一个有市场有需求，然后有付费能力的这样的一个挺细分的市场开始切入。
那个时候如果想去干通导遥的卫星制造，就要跟国家队竞争，在当时我们在人力、财力和产品力上都比较有限，可能无法快速切入市场，站稳脚跟。
Q：为什么天仪研究院要成为数据服务商，而不是制造商？
杨峰：商业卫星公司一定要两手都要硬，两手都要硬指的是：第一你必须得要干卫星制造。第二，你不能靠卫星制造挣钱，必须用有更大价值的运营和应用来挣钱。
如果只重制造，在模式上是没有创新的，就是去跟国家队去PK、去立项，哪有需求，我们就去哪里投标，我是反对这种模式的，因为在制造的逻辑上，我觉得这是国家队的范畴，我们跟他们去竞争不明智。
如果轻制造而偏运营的模式，看起来在干市场更大的事情，但实际上是把自己的核心竞争力交给别人。铱星、oneweb等公司已经证明这种模式的错误性了。
天仪在SAR卫星上有自己独特的创新设计，而且把成本应该做到尽可能最低。这样天仪的SAAR数据很有竞争力，我们选择自己去发展下游的数据和应用的服务能力。只有这样才能获得最大的收入和利润。
卫星的马拉松竞赛，到底跑到什么阶段了
Q：您把商业航天比做马拉松，您认为现在行业已经到了什么阶段？
杨峰：商业航天是一个长跑，在一开始大家都还没人跑的时候，天仪必须得要顶到前面跑，所以在头两年天仪团队是顶在最前面跑的，后来渐渐地开始有了一起跑的同伴。
中国商业航天已经发展了5年，长跑的第一阶段已经结束了。
在长跑的第二阶段，也就是第二个5年，这对于天仪来说是一个蓄力的阶段，即进一步提升自己的领先优势、产品能力、成本实力、和卫星规模的阶段。在这个阶段，最重要的事情就是让更多的客户，更多的行业认可天仪的产品和服务。
第三个5年，将是长跑的第三个阶段，冲刺见分晓的时候。届时剩下来的公司也不多了，但是市场中的各种需求也将逐渐起来，大规模盈利也有可能实现。
Q：如今卫星赛道的竞赛趋势是怎样的？
杨峰：卫星企业间的竞争主要围绕两个方向：谁的服务更好和谁的成本更低。
现在最关键的两个问题是，一是要解决企业本身技术能力问题，这是最基础的。如果不解决底层的问题，你总有一天要翻车。
二是解决客户的困难，解决客户的问题。要帮助客户，让客户能够获利，你才有可能获利。不是说我今天忽悠一把客户，然后让他掏了钱，然后我赚到钱了我就不管了，这种客户是很难维系的
第三步才是形成规模化的收入和利润。
比如说，很多公司面对有SAR需求的客户都会“忽悠”他们去买卫星，这样一开始就着急挣钱的话，那么很可能客户听到SAR的天价，他就觉得这么贵我就不用了。
我们选择用卖服务的模式，只有把服务客户的能力提升，帮助客户解决其一系列的问题，客户得到应用上的好处或者是经济上的好处，他才会持续的给你带来这种收入和利润。
Q：天仪研究院未来的规划是怎样的？
杨峰：2021年的规划，我们要造10颗sar卫星。
未来我们其实还有很多sar相关的发射和运营的计划。我们第一步希望sar星座达到96颗，快速地把SAR的能力建立起来，然后帮助政府、企业去解决“让他们睡不着觉的问题”。
而96颗卫星的SAR星座可能会带来每年超过二十亿元的利润。
卫星竞争走向“更小、更快、更好”
Q：卫星市场的真正痛点到底是什么？
杨峰：很多的人认为卫星市场中卫星制造的能力已经很不错了，卫星行业没有发展起来，是因为应用做得不好。但实际上不是这样的。
我认为卫星行业的痛点，是因为这种人太多了。他们应该多听听卫星应用的这些客户是怎么吐槽的。
卫星市场的痛点在于上游的卫星太贵了、卫星的供应链太贵了。并不是火箭运力不足，也不是后端做应用的人不努力。
举个例子，你能够想象用几百万一台的计算机去做互联网市场吗？当PC机的价格是几百万一台的时候，互联网市场并不会出现。
天仪的目标是卫星以后应该要做到跟计算机等重量成本。比如说我们一台苹果笔记本电脑是一公斤重，然后它是卖1万块钱，我觉得卫星以后也要干到一公斤1万块钱。这样一来，一个200公斤的卫星就200万，能够做到这一天的时候，卫星的市场就会特别大。
一定要把卫星的成本给打下去，才会有后续的应用的繁荣。
现在我们可能可以找到一些愿意高价买单的甲方，但这是很难持续的，只有把前端的成本降下来，才能持续产生巨大市场。
尽管我们都不知道10年之后的航天市场会变成什么样子，但未来小型化、低成本、快速造卫星，让卫星从工艺品变成工业品是一条确定的路。
更快更小更好，也是天仪研究院在做卫星制造时的基本逻辑，我们卫星技术创新只围绕一个点——降成本。
Q：卫星供应链成本降不下来的原因是什么？
杨峰：做一个产品，如果投入了巨额的费用，那这个东西就不可能便宜。成本这件事其实是一个balance。决定成本的是量，没有量就降不下来成本。成本削减之后，还可能伴随着可靠性不稳定的问题。
做卫星不是今天能做出来一颗，明天就能做出来100颗的事情。产能只有在卫星产品充分被验证之后，才能批量完成。
现在可能各家都在大张旗鼓的来建自己的卫星工厂，我觉得，当我们的钢铁能力和技术基础没有到一个水平的时候，全国大炼钢铁出来的全都是废铁。
技术没有积累到一定的程度，大规模量产卫星出来的也都是不中用的卫星。我们知道一蹴而就干芯片是干不出来的，一蹴而就把卫星干到美国的水平也是不现实的。
创新型产品在得到多次验证之前，一定存在各种风险，所以说这是一个更长周期的事情，需要更有耐心等待更多试验，卫星企业必须持续地投入研发产品并且验证产品。
只有越来越多围绕卫星产业上下游的企业出现，才能够一点一点，把市场做得更大，把成本降得更低，然后才能够互相去反哺。
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