【亿邦动力讯】成立于“VC裂变时代”的尾巴上，元璟资本虽然年轻，但是在消费互联网创投热潮中，依靠快速、精准的风格捕获了探探、二更、每日优鲜、小电科技等明星项目。

进入产业互联网时代，元璟资本的押注更具预见性，从2016年开始，其出手的项目如聚水潭、法大大、凌迪科技、智布互联、宋小菜、中装速配、捷配、商越都已成为各自行业的领先企业，吸引了腾讯、红杉、IDG等资本的加注。

目前，元璟资本管理资金总额超过12亿美元，主导投资了超过100家创业企业，覆盖数字消费及生活服务，产业互联网及企业服务、创新医疗服务、互联网教育、金融科技、高科技创新等领域。

元璟资本投资产业互联网及企业服务的逻辑是什么？疫情之后企业服务的新机遇是什么？为什么中国和美国企业服务存在很大的差异？

针对这些问题，亿邦专访了元璟资本合伙人陈洪亮，他曾在阿里巴巴任职7年，历任淘宝卖家运营事业部总经理、手机淘宝社会化运营负责人。在元璟资本期间，他关注新消费、企业服务、前沿科技领域，主导投资项目包括每日优鲜、聚水潭、法大大、小电科技、鲸灵、二更、捷配等。

企业服务的核心是制定标准，区别在于单点标准还是多点标准

亿邦：您认为最近两年企业服务市场正在发生哪些变化？

陈洪亮：企业服务的“三浪”——IT化、云化、数据化，在美国是几十年中相继发生的，在中国，这三浪基本上就是最近的三五年一起来到的。

这一两年中国又在发生一些新的变化，给企业服务市场带来新的春天，我把它叫做“新三浪”。

第一浪，场景应用的能力验证。疫情发生后，大家愈发体会到“集中力量办大事”的重要性，除了反映在决策上、决心上，我觉得最主要的是反映在场景应用能力验证上。比如说健康码，给各行各业非常好的一次教育的机会。也就是说，当我们用技术和互联网的手段把各个环节连在一起的时候，能够发挥巨大的威力。

第二浪，政策红利。创业板和科创板对于偏企业服务类企业的一系列的利好政策的推出。

第三浪，国产替代机会。一些大企业都开始用国产软件替代国外软件，有能力帮助客户提升效率的国内企业，能够更加顺利地推进产品服务。

亿邦：很多人谈“企业服务”，也有很多人谈“产业互联网”，您怎么理解这两个概念的区别？

陈洪亮：我自己理解，企业服务其实在做一些制定标准的事情，它输出的是服务，但是享受了服务的客户，某种程度上在遵循它所制定的标准。

举个例子，假设我用了某一个财务软件，理论上来讲，我们在财务的环节里的所有操作流程、定义、数据规范，其实是follow了它给我制定的标准。

有的时候，单点的标准不一定能够帮助你的客户提升效率，有的服务不能适用于不同产业，这个时候你的标准需要细分，需要一定的垂直化，比如针对零售行业用这样一套财务标准，针对电商企业用另外一套标准，这时候就会偏行业偏产业。

可以将企业服务视为纯软件服务与产业互联网两种，产业互联网实际上是帮助产业提升生产效率，比如我们投资的智布互联、捷配，典型特点不是纯软件的切入，不是集中在某一个点上，生产环节效率的提升往往是由多个环节的前后连接完成的，可以认为它的标准是多点建立起来的标准。

所以本质上，企业服务是在提供服务的同时，制定一套比企业原来的运转更高效率的标准，只是纯软件服务是在某一个点上去提升效率，而产业互联网需要多点形成的流程提升效率。

亿邦：既然企业服务的核心在于制定标准，那么如何让客户接受这个标准？

陈洪亮：客户愿不愿意follow这个标准，愿不愿意接受这个标准帮助提升效率，这件事情本身是难的。美国这方面比我们做的更领先一些，除了技术领先，还有愿意用软件来帮助提升效率，这个理念是多年积累才能形成的。

什么时候企业愿意follow一个第三方给它制定的服务标准？

我觉得有两种情况。首先是企业间的行为规范，涉及到不同企业之间的交互，很难有企业A来制定标准，也很难有企业B来制定标准，那么由第三方来制定规范，可能大家容易去follow。企业内的行为规范其实不如企业间的行为规范容易标准。

第二是市场发展太快使得企业还没来得及制定标准，那么当别人已经提供了一套服务的规范，我就愿意follow了。

比如电商的ERP聚水潭，涉及到电商平台的变化，涉及到卖家的变化，涉及到后面物流的变化，连接的角色比较多，加上电商本身的数字化，它容易获得SaaS的巨大机会。再比如做企业采购的商越，企业非生产性物料采购会涉及多个平台，商越建立一个平台和平台之间的连接，我们认为它的标准推进就比较容易被别人接受。

此外，我们知道客户还是会有一些相对个性化的需求，怎么去理解它的需求？怎么去拆解它的需求？怎么有效率地推进你的服务和标准？

企业服务公司要形成自己的中台。比如商越、先胜业财，它们自己有一套内生的中台，一方面尽量去搭建相对标准化的服务模块给到客户，同时也在内部沉淀积累方便搭建的个性化服务模块。

所以企业服务的标准已经从显性的标准变成了内部生产效率，由于有内生的中台，有一套完整模块化生产的方式，我能够给不同的客户提供不同服务，同时能够比较快地复制和扩张。这和早期项目制的企业服务软件是有非常大的迭代和进步的。

亿邦：产业互联网企业应该如何推进它的服务和标准呢？

陈洪亮：比如刚刚提到的捷配、智布互联这一类企业，因为它的服务涉及到了多个环节，相当于再造一个更高效的标准化流程。

我们比较倾向于认为，对于这一类标准的推进，最好是自己接单，自己控制生产的环节，然后再逐渐的把合作伙伴拉进来，完成多个环节的流程改造。完全通过赋能的方式改造对方的多个环节会非常困难，因为效率会很难衡量。

举个例子，假设我要是一个更高效生产无人机的企业，这个时候我去改造大疆，说我让你更高效的生产，就显得很无厘头了，还不如我自己去接无人机的单子，自己来完成。

投资首先判断人，然后关注“钱”相关的指标

亿邦：元璟资本从2016年开始关注企业服务赛道，投资的侧重过去几年有什么变化吗？

陈洪亮：从布局的决心和对趋势的看好层面，我们是没有特别大变化的。具体投资的侧重角度，早期我们可能更多的是在看一些跟应用直接相关的公司，就是能够直接帮助客户解决问题的，所谓的to B服务。

现在我们除了看应用直接相关，还在看一些云原生的底层技术架构的公司。也就是to B to B，帮助那些帮助企业解决问题的客户。

这个变化的原因，是我们觉得企业服务发展进入了第二阶段，服务的类型开始分层，既有在前端为企业直接提供应用的，也有在后端为企业的应用提供基础架构的。第一个阶段已经有一帮愿意为企业直接提供应用、解决问题的公司，第二个阶段提供基础架构的公司也开始找到它的机会。

亿邦：具体到单个企业服务项目，你们是如何判断一个企业是否值得投资的？

陈洪亮：第一点我觉得还是人。企业的创始人要有比较强的定力，要能够坚定的按照他自己的思路把产品、销售、交付一点一点夯实，不轻易换跑道，尤其是不轻易去赚那些看上去更容易赚的钱。

换句话说，创始人换跑道的能力，在to C领域可能是优势，但在to B领域可能是一个劣势。

第二点从业务角度要关注“钱”。这个钱不是说这家企业要把钱扣得多紧，而是企业服务公司需要关注几个和钱有紧密联系的指标，这些指标往往代表着这家公司自身的能力、位置以及将来发展的潜力。

一个是毛利。毛利往往决定了这家公司的产品是不是有足够的技术壁垒，另一方面，搞清楚毛利，意味着公司已经开始把产品、研发、交付三个环节能够比较清晰的分离。

有很多公司在早期可能没有办法算清楚毛利，是因为你根本不知道跑到现场去的人是交互的人还是研发的人，你这个产品是在研发阶段还是在交付阶段，所以根本就算不清到底哪些是研发成本，哪些是交付成本，这个产品算是ready了，还是在跟客户共创。

第二是续费率。续费率代表着你跟客户之间的粘性，还代表着你的收入方式，是一次性的项目收费？还是按年的订阅费用？是按每个坐席订阅？还是按照业务量来定？不同的收费方式，代表着你跟客户关联的紧密程度。如果能够做到按业务量来收费，理论上来讲代表对方认可你的价值是直接跟业务相关的。

所以我经常跟企业服务的公司讲，我说你们得把“钱”看好了，“钱”可能在很大程度上能以比较好的量化方式，说明这家公司今天与昨天相比是不是更有效率。

亿邦：元璟资本投资过捷配、智布互联、商越等，涉及的类型、行业也蛮多的，在投资之前你们对不同行业会有什么样的预判，如何选择行业？

陈洪亮：我们会着重关注和前端消费联系紧密的行业，不管是服装也好，家装也好，消费电子也好，后端支撑环节会因为前端消费品的变化而变化。换句话说，消费的迭代最先会反向作用到跟消费相关的一些产业链，最终反作用到其他各个产业链，最后所有的产业链它都是一张网。

亿邦：您在阿里工作过，同时您也投资新消费领域，您认为to B投资与to C投资有什么共性？

陈洪亮：实际上我在阿里期间同时在做to B和to C，这两件事情本身确实是有相关性的。

很多to B能力的优化，目的是为了让to C获得更好的效果，而很多to C业务之所以碰到了这样或者那样的瓶颈，是因为在to B供应链端没有得到好的支撑。比如说SHEIN，它是一家to C的公司，但是它最强的地方是它的后端。

我觉得行业的迭代越来越快，to C和to B，包括刚才讲的to B to B三者之间传递的迭代越来越快,使得它们的分层就没有像之前那么清晰了。模糊的好处是，不同层次的过渡迭代、相互借鉴，相互依赖，产业越来越丰富多彩，不好的地方是，我们难以对某一类公司做出相对准确的划分。

中国有明显的产业链提升空间，企业更愿意扩张边界

亿邦：如果我们对比中国和美国的企业服务市场，看到美国SaaS类软件服务体量巨大，且在二级市场得到很好的市值，比如Salesforce、Zoom，而偏产业互联网的层面似乎没有特别领先的企业。

陈洪亮：我觉得原因是，美国没有特别好的供应链基础。美国本土不具备这样的土壤，能够孵化出上下游环节协同的、高效的产业结构模式。对美国来说，最优化的结构是掌握科技、金融等比较轻量级的产业的环节，而把相对重的环节，抛到了美国的本土之外。

而中国恰恰因为有大量的、分散的制造环节还没有被有效地组合起来，因此它的效率有比较明显的可提升空间。

亿邦：前段时间Salesforce宣布以超过270亿美元的价格收购Slack，目前国内企业服务市场尚未看到这种大规模的收购，您觉得原因是什么？

陈洪亮：其实在自己做和并购之间，国内有很多公司会做出一些不一样的选择。第一，并购的决策比较难做；第二，并购决策之后，最后内部的融合比较难做。由于并购决策之后的内部融合比较难做，会给下一次并购决策造成更大的难度。

所以国内企业更愿意尽自己的能力，把边界扩到最大，而不是说，看到别人在做这样的事情的时候，和它去保持一个很好的距离，并且很好地合作。

中国的企业服务的公司和公司之间的界线感是不如美国企业的，所谓的界线感是说我到底做什么不做什么，尤其在不做什么上面，大家的界线是没那么清晰的。

注：文/张睿（rachael77），关注产业互联网模式及技术创新，欢迎交流！