专访指数资本: 现在是专业FA最好的时代
36氪 · 2020-11-16 09:00:00 · 热度:加载中...
指数资本内部有一个清晰且明确的价值主张:做创新企业的首席增长官

2014年11月才成立的指数资本是一级市场FA的另类。

无论是团队规模、项目数量和质量都位于行业前列。在技术、消费和医疗三个长青赛道,指数资本在资产端和资金端都建立了很好的口碑和影响力。

但一级市场对于这家FA机构仍是“闻其名者众,知其人者少”。在公开演讲、宣传曝光并不鲜见的FA行业,指数资本显得极为低调,他们也鲜少参加各类市场化的排名。

“很不错”是36氪采访时多位业内人士对指数资本的评价,若抛开明星项目深究,却少有人管窥其特点。

指数资本目前超过一百多人的专业团队,有三大另类独特的核心能力赢得客户信赖,成为创业者喜欢且依赖的外部合伙人。

一是指数资本可能是国内全市场范围内,对技术投入最大的一家FA,指数资本的技术系统后台成为业内神秘的业务赋能体系;二是整个团队特别在意能否用层层可穿透的市场逻辑、方法论及研究成果打动客户,提升和扩展客户的认知边界;三是能够将一项原本普通的融资行为升级为跨市场、跨产业、跨国家的战略性交易机会,为客户带来超预期价值。

这些独特的体系和能力,来源于指数资本内部的一个清晰且明确的价值主张:首席增长官(CGO)。

首席增长官,不是一个简单概念,而是一个多维度可量化的体系,内化为指数资本每个团队成员服务客户的自驱动力。在指数资本内部,推动客户业务增长的使命感和价值情怀,远超过完成一项交易本身带来的成就感。CGO体系和模式,超出了普通FA的能力边界和思维眼界。

用资产管理的思维做FA,是指数资本从创立第一天就确立的思维方法。市场不需要多增加一家FA公司,但一定需要提供独特价值和服务的FA。

值得一提的是,指数资本是在业内较早放弃TMT组织架构分类的综合性投行,重新归类划分为技术、消费和医疗三个长青赛道,并开始收获了新方法论的果实。

在技术赛道,指数资本基本覆盖了2B市场里头部的企业服务项目,在该细分赛道具有绝对领先的地位。

在消费和医疗赛道,指数资本能够跨市场、跨产业、跨国家去发现交易、推动交易,为客户带来了超预期的战略增长。

过去五年,中国创业市场融资环境发生了根本性逆转,从项目追逐资金演变为资金追捧优质资产,背后是更深刻的底层供需发生了转变。这直接导致了,FA依靠信息不对称优势、依赖CFO角色承担的优势,已经无法满足和适应市场需求。

指数资本的思维方式、能力体系和自驱动力,紧跟并完全适应了全球市场和中国市场的急速变化。

近期,36氪对指数资本三位合伙人田东升、王建华、宇文磊进行了专访。针对近期一级市场大环境的变化、FA行业发展的预判,以及其内部应对变化的新战略,指数资本一一做了分享。

与指数资本的对话并不容易,比起讲述具体的案例,他们更愿意分享对于行业趋势和企业内核的思考。在变化多端的环境中,与其相信个人的能力,指数资本显然更相信组织和方法的力量。这似乎可以总结为指数资本最鲜明的一个特点:在极度依赖个人判断的创投行业里,他们始终在探索和汇聚足以成就一家长青资产管理机构的体系力量。

对话要点包括:

1.中国经济从流量红利、运营红利,走到了技术红利资本化的时代。未来5-10年,新晋上市的项目中将有50%以上公司是由硬核驱动的。

2.FA行业本身已从1.0的信息匹配、2.0的CFO,向3.0的CGO升级。是否能切实驱动企业增长,将成为未来FA竞争的核心差异点。

3.指数资本所理解的增长包含四个环节:“组织-运营-财务-资本”。围绕四维一体为企业赋能,帮助企业聚焦关键能力,撬动关键资源,驱动关键业务实现指数级增长。

指数资本创始合伙人田东升(左二),王建华(左一),宇文磊(左三)

36氪:指数资本在一级市场做FA已经六年了,一路走来,对当下最大的感知是什么?

指数资本:中国新经济穿透流量红利、运营红利,走到了技术红利资本化的时代。每一波红利都会诞生与之相对应的公司,比如流量红利时期的头条,运营红利时期的美团。近两年市场最大的变化在于,流量红利、运营红利下的结构性机会变得越来越少,我们的判断是未来5-10年,新晋上市公司将有50%以上都是硬核驱动的。

36氪:技术红利资本化如何理解?

指数资本:立足技术本身作为核心复利线,持续解锁市场需求,并不断拓展市场边界,扩大商业成果的公司将结构性涌现。一级市场和二级市场联动看好的共识已然形成。

36氪:这种变化对现有的FA行业产生影响了吗?

指数资本:现在有三件事在急遽改变:第一,供需双边发生结构性变化。如果说,供给侧是资产端,需求侧是资金端,你会发现,最近与流量红利、运营红利相关的案子在大幅减少,与技术红利有关的井喷式出现。第二,技术赛道投资人画像加速泛化。这与供需结构的变化是匹配的,与其说一大批投资人选择看硬核赛道,进入深水区,不如说是市场选择了他们必须如此。第三,技术类项目交易周期变快。针对市场三大变局,FA的传统打法,包括此前的TMT组织架构切割会加速进化,专业FA比的是组织结构、价值观和文化的更快进化能力。现在是专业FA最好的时代。

36氪:有人认为,FA的核心是撮合交易。从这一点上来说,不论是流量、运营,还是技术类的公司,服务融资交易本身看似并没有太大的不同。

指数资本:底层的方法学、体系是可以复用的,但在硬核理解深度上,差异非常大,很多判断依据和经验无法复用。无论是从出行到物流,从文娱到社交、消费,组织结构还是在TMT的大板块里做细分。但是,医疗、科技、企业服务对很多FA来说都是以前少见的,这需要极强的跨领域服务的融合能力。

36氪:从TMT扩展到科技、医疗,和以往被很多FA视为创新的“扩品类”并不相同吗?

指数资本:有很大不同。技术底层的理解需要极强的专业背景,它不是简单的模式驱动。比如,今天我们去接触创新药企业的时候,客户会要求FA服务团队中必须有制药背景的人员,半导体公司的情况也类似,在以前这是不可想象的。

36氪:招对的人能解决技术红利时代所带来的问题吗?

指数资本:只能解决非常小的一部分,要在新的环境下存活并胜出,一定是需要系统性的认知和能力。指数资本两年前的组织破局迭代的优势渐渐显现出来,在消费赛道下的产业互联网、医疗赛道下的科技医疗,分别建立了发现并推动跨市场、跨产业、跨国家的大型交易机会的能力。新冠疫情发生后,指数资本科技医疗团队看到了被疫情冲击后的市场失衡和需求,很快就为客户搭建了若干个大型交易机会,客户在惊喜之余对指数资本的专业服务更加信服。

36氪:指数资本的做法是什么?

指数资本:我们一直以来的核心逻辑是:用资产管理的逻辑做投行业务。2019年开始,指数资本提出了一个面向未来的发展方向,即要致力于成为企业外部的CGO(Chief Growth Officer)——首席增长官。

从CFO到CGO,FA升级3.0

36氪:驱动企业的增长,听上去过于“性感”,不像是FA能够做的事。

指数资本:这取决于你将FA视作一个多长、多大的生意。融资是相对低频的,如何把低频交易做成高频服务,把短线价值做出长线价值,是我们始终在思考的问题,而CGO是这种思考的一个结果。

36氪:从简单的信息配对,到后来出现精品投行。这些年,FA想做的事似乎越来越多了。

指数资本:在指数资本内部,我们把中国FA发展的进程总结为3个阶段:1.0更多的是在做信息匹配,因为当时资本的信息极其不透明,2.0的本质是做企业外部的CFO,也就是把一家创业公司与资本相关的事情都包揽了。在CFO的价值主张下,出现了一大批开始注重服务的精品投行。

我们认为,未来FA一定会升级到3.0,成为企业外部的CGO。要像CEO一样思考问题,具备创业者思维和同理心,才能够去充分解决CEO遇到的问题。

36氪:你们认为,是否能够真正成为CGO会成为未来FA竞争的关键吗?

指数资本:是的。从目前来看,CFO体系下,头部FA的竞争格局已经形成,能拉开彼此差距的服务已经非常少了。几年前,指数资本帮助客户去直接路演,很多FA都没有办法做。到今天,帮助客户路演将逐步变为FA的标配。比客户对市场的理解更深更广,能够帮助客户解决增长的痛点,这些都是专业FA要逐步建立的能力,要持续做组织进化完善能力的事。CGO是一个认知体系,是一个能够解决问题的能力。当客户习惯了CGO的服务体验,自然就会成为FA竞争的关键。

36氪:具体来说,CGO要如何理解?“增长”这件事,可以用哪几个维度去拆分呢?

指数资本:围绕“组织-运营-财务-资本”四维一体为企业赋能,帮助企业聚焦关键能力,撬动关键资源,驱动关键业务,实现指数级增长。在这个过程中,指数资本不仅承担Deal-Maker的角色,同时要以外部合伙人的角色,帮助公司制定长期持续的增长策略,发掘复利主线,助推企业实现指数级增长。

36氪:如何让做惯了财务和资本的CFO,有能力去提升组织和运营呢?

指数资本:举个例子,围绕组织力,我们会帮助企业去Review组织结构。一家公司做到1亿美元、10亿美元、100亿美元时所需要的组织结构是完全不同的。我们也会帮CEO去梳理核心部门的关键岗位的人选到底强不强。去横向对比他的同业竞争者,优势和劣势到底在哪里。在这些基础上,再去进行组织的进化和提升,是非常有章法的。

同样,围绕运营,我们核心考量两个要素:对内和对外。对内如何管理部门内和跨部门之间协作带来的成本黑洞,提高人效。对外的核心是如何去持续评价客户的LTV(用户的终身价值)和CAC(单个用户的获取成本)之间的关系。

36氪:要完全做成CGO,指数资本具体的抓手是什么?

指数资本:产业图谱。差不多一年前,我们完成了产业图谱中台化的搭建,让行研团队的所有人可以根据负责的领域对它进行深度研究。

你可以把它理解为不同产业全流程的九宫格。比如供应链,产业图谱把它分成产前供应链和产后供应链,同时也能标注出不同模式,如协同云工厂是一种、运营商是一种、B2B也是一种。在产业图谱中,各条线是横纵交割的,每一个交叉点都会产生对应的标的,每个标的都会存在一种竞争格局。

产业图谱沉淀得足够深足够久,就会对产业有了认知复利。你会知道哪些是一级赛道,哪些是二级赛道。你会知道如何去评价一个标的,也会知道最好的标的在哪里,更重要的是你可能比标的客户更懂产业格局,拥有标的客户不具备的产业视角。

36氪:指数资本自身的组织结构是否也发生了相应的调整?

指数资本:指数资本六年来花在组织进化上的精力是非常多的,我们相信体系的力量,相信组织的力量。指数资本的前台根据赛道划分,建立了若干个有很强市场捕获能力的最小作战单元。指数资本的CGO服务中台,包括数据中台、法务中台和资本中台,分别单独拉出来就是很有竞争力的专业服务公司。技术系统后台则立足数据和技术,为业务体系化赋能。指数资本可能是国内市场的投行中,对技术投入最大的一家FA,已经完全是一家技术和数据驱动型专业投行。

36氪:随着环境变化,指数资本今天的发展方向和2014年成立时是否已经发生了很大的变化?

指数资本:变与不变。指数资本一直在变的是组织。组织的进化要快,尽可能做到与市场的变化同步甚至领先。指数资本始终不变的是,从成立第一天就认准了一件事——用资产管理思维做投行。指数资本从没认为自己是精品投行,我们定位自己为“全栈投行”,到今天仍然如此。所谓全栈,就必须要掌握更多的全栈融合能力。

我们的核心战略一直以来就是两句话:用资产管理逻辑做投行,用投行逻辑做资产管理。前者已经基本实现了,后者要求我们对资产的理解要非常深,然后去整合资金、人才等不同的资源,去进行管理,也就是我们提出CGO的深层思考。

本文来源:36氪